«Счастье есть совпадение линии жизни с линией идеала».
Л. Толстой
Наши ориентиры в жизни задают идеальные модели: модель семейных отношений, престижного образования, профессиональной карьеры. Также наши стремления к идеалам распространяются и на круг социальных отношений: друзей, коллег, руководителей и других. Правда состоит в том, что мир так устроен, что идеал остается явлением и подчас недосягаемой величиной, потому что в наших представлениях трава всегда зеленее за следующим холмом.
При поиске руководителя на высокие позиции мы имеем определенную модель, прообраз «идеального руководителя», в которой описан предыдущий успешный опыт, список достигнутых KPI, уровень образования и другие масштабные параметры. К сожалению, опираясь только на эти параметры при выборе руководителя, риски последующего быстрого ухода остаются высокими, потому что успех имел отношение к другой действительности.
Вот почему мы, как представители рынка оценки, по-прежнему стоим на том, что при оценке руководителей на высокие позиции важно оценить уровень управленческих компетенций или ролей в новых независимых от прошлого контекста условиях.
Также важно посмотреть на специфические, уникальные черты его личности и их сочетание, а также на особенности мотивационно-ценностного профиля.
Перед принятием решения о назначении сотрудника на ключевую позицию нужно иметь ответы на следующие вопросы:
- Насколько руководитель будет созвучен вашей корпоративной культуре и разделять ценности?
- Что поможет руководителю быть эффективным именно у вас, на какие его сильные стороны смогут опереться коллеги?
- Что будет являться ограничителем его дальнейшего развития, в том числе и карьеры?
- Какую роль или роли в команде коллег он сможет взять на себя?
- Сможет ли он быстро и успешно адаптироваться к вашей среде и за счет каких особенностей личности?
- Поможет ли ему эмоциональный интеллект, какой он?
- Что именно для руководителя является мотивирующими факторами?
- Что может его демотивировать в работе?
На все ли эти вопросы у вас есть ответы, когда вы рассматриваете кандидатов на должность?
Эксперты Talent Q рекомендуют инструменты, которые дают возможность получить ответы на эти вопросы.
Систему оценки личности в бизнесе «Perspectives» и систему оценки мотивации в бизнесе «Impulse» от Talent Q Pro можно использовать в комплексе для формирования объемного портрета топ-менеджера, так как они включают в себя следующие блоки:
Perspectives
- профиль личностных черт
- отчёт по карьерным деструкторам и барьерам
- отчёт по ролям в команде
- отчёт по эмоциональному интеллекту
Impulse
- отчёт по ключевым мотиваторам и зонам равнодушия
- отчёт по демотиваторам
Методические особенности:
Чем выше руководитель, тем чаще на первый план выходят особенности его личности, в том числе, его личностные деструкторы, или его «теневые стороны». Помогут ли они его обладателю совершить прорыв, предложить и довести до реализации инициативы, на которые никто другой не решится, или же они будут неприемлемыми и разрушительными ограничителями его карьеры в этой компании, станет ясно после использования опросника «Perspectives» и, в частности, отчета по карьерным деструкторам и барьерам.
Немаловажной является информация о том, насколько развит эмоциональный интеллект у руководителя — ведь то, насколько он внимателен к эмоциям и чувствам других людей, и то, как он управляет своим собственным эмоциональным состоянием, будет влиять на эффективность в управлении отношениями с другими людьми. Отчет по эмоциональному интеллекту опросника «Perspectives» включает в себя также развернутые рекомендации по его развитию.
Нестареющая классика, теория Белбина на практике: почему вашему проекту нужны непохожие люди?
Когда много организаторов — кто будет делать? Давайте разберем ролевой дисбаланс.
«Подбираю людей под себя» — опасная стратегия руководителя.
Многие лидеры бессознательно формируют команду по своему образу и подобию: похожие характеры, схожие подходы, единый стиль мышления. Кажется, что так проще договариваться. Но исследования (И. Адизес, И. Майерс-Бриггс, М. Белбин) показывают: однородные команды менее эффективны.
Разные роли в команде — как инструменты в мастерской. Молоток не заменит отвертку, а «генератор идей» не сможет выполнить работу «контролера». По теории Белбина, успешная команда требует 8 ключевых ролей — от «мотиватора» до «аналитика». Каждая имеет как сильные стороны, так и слепые зоны, например, «организатор» отлично распределяет задачи, но может упускать детали, а «душа команды» поддерживает атмосферу, но избегает конфликтов.
Оценка ролевых предпочтений через опросник Perspectives формирует отчеты, отражающие склонность людей к той или иной роли, а также помогает:
- Осознанно дополнять команду недостающими "ролями" при найме.
- Распределять задачи, усиливая сильные стороны и компенсируя слабые.
- Избегать дисбаланса — например, когда все хотят генерировать идеи, но никто не хочет их реализовывать.
Пример:
В проектной команде по внедрению системы не хватало «реализаторов» — задачи висли, несмотря на обилие идей. Осознание проблемы позволило перераспределить зоны ответственности.
Вывод:
Сильная команда — не клон руководителя, а сбалансированный «конструктор».
Разбор кейса: Как ролевой дисбаланс тормозит проекты.
История одной проектной команды.
Команда из 8 экспертов внедряла автоматизированную систему. Казалось, подобраны лучшие — но прогресс шел медленно. Анализ ролей (личностный опросник Perspectives) выявил следующие сильные стороны:
3 «организатора» — отличная координация.
2 «нетворкера» — много внешних ресурсов.
1 яркий «мотиватор» — заряжал энтузиазмом.
Также были определены риски:
- Нет «реализаторов» — задачи выполнялись с задержками.
- Дефицит «контролеров» — страдало качество и сроки.
- Руководитель — «генератор идей» + «аналитик» — доминировал в решениях, подавляя инициативу.
Для сплочения команды и выработки единого курса важно провести:
- командную сессию, на которой обсудить, яркие особенности ролевых предпочтений участников;
- познакомиться с важными для каждого из участников ценностями;
- сформулировать общие цели, правила, нормы;
- согласовать взаимные ожидания, особенно с учетом того, что в команде многим участника свойственна роль «организатор».
Поскольку есть роли, которые не находятся в приоритете у большинства участников («контролер», «реализатор»), стоит обсудить внутри команды риски, связанные с отсутствием данных ролей, и договориться, кто будет выполнять функции, присущие им на разных стадиях реализации проекта.
Для того, чтобы отрегулировать распределение ролей в команде:
- Провели воркшоп, где обсудили роли и зоны ответственности.
- Назначили «контролеров» на ключевые этапы.
- Внедрили правило: каждая идея проходит проверку практикой.
В результате через месяц команда вышла на плановые показатели.
Проанализируйте, каких вас в команде в избытке, а каких критически не хватает.