Автор: Виктор Гор.
Одна из ключевых ошибок, которые допускают многие руководители, и которую когда-то я сам допускал, заключается в том, что нам кажется, что мы знаем, что нужно сотруднику с финансовой точки зрения. Нам кажется, что если мы предложим сотрудникам финансовые возможности или инструменты, это обязательно будет их мотивировать. Мы уверены, что они будут заинтересованы в том, что мы предлагаем. Однако, когда эти инструменты внедряются и применяются, мы сталкиваемся с тем, что они не работают. Сотрудники, кажется, не замотивированы, и как будто бы деньги для них не играют большой роли.
Здесь возникает мысль, что мотивация должна быть не только материальной, что деньги не главное. Я согласен с этим. В действительности, каждый сотрудник интересуется финансовым ростом. Конечно, каждый человек хотел бы зарабатывать больше, чем он зарабатывает сегодня. В подавляющем большинстве случаев это так. Но почему же, когда мы демонстрируем им финансовые возможности или даже предлагаем инструменты для роста, они этого не ценят, не видят или не хотят в это включаться?
Иногда создается впечатление, что людям ничего не нужно.
Сотрудники не хотят расти, им ничего не интересно. Это может заставить нас думать, что они не заинтересованы в улучшении своей ситуации, что они не хотят менять своё положение. И тогда кажется, что с этим ничего нельзя сделать. Мы начинаем оправдываться и говорить, что "поколение сейчас не то", "время другое", "люди изменились" или "дефицит кадров влияет". Но причина не в этом.
Почему финансовая мотивация не всегда работает?
Причина скрыта в восприятии роста. Причина совсем не в том, что сотрудники не хотят расти или не заинтересованы в деньгах. Представления о финансовом росте сотрудника и руководителя часто сильно различаются. Приведу пример, чтобы пояснить.
Среднестатистический сотрудник получает зарплату, скажем, 70 тысяч рублей. У компании появляется новая задача или идея, и руководитель решает ввести новую мотивацию, которая, по его мнению, должна сподвигнуть сотрудника на лучшие результаты и действия. Руководитель приходит к сотруднику и рассказывает, что если в этом квартале компания увеличит оборот на 30%, или перевыполнит план на 15, 20, 30 или даже 50%, то сотрудник получит премию — например, 10% от своей зарплаты. То есть, если у него зарплата 70 тысяч, то к этим деньгам добавится 7 тысяч — итого 77 тысяч. Вроде бы неплохая цифра, но это всего лишь плюс 7 тысяч.
Человек начинает это сопоставлять: количество необходимых затрат, ресурсов, сил, нервов и времени, которые он потратит на достижение этой цели, и результат, который он получит. Плюс 7 тысяч. Для кого-то, безусловно, это серьезная сумма, это весомо. Но для большинства сотрудников — нет.
Конечно, если просто получить дополнительные 7 тысяч, никто не откажется. Но если за эти 7 тысяч нужно значительно повысить свою продуктивность — на 30-40-50%, работать в два раза больше, то это уже не так привлекательно.
Руководителям часто кажется, что сотрудник всегда рад получить дополнительные 10%, и для него нет разницы сколько и как нужно для этого сделать .Но разница есть. Люди всегда сопоставляют количество вложенных ресурсов и усилий с получаемыми бонусами. И зачастую такие предложения выглядят не в пользу компании и её руководителей, потому что трудозатраты для достижения этого бонуса кажутся непропорциональными.
Человек подумал, пошёл поразмышлял и пришёл к выводу:«Да, я могу получить эти дополнительные деньги, но усилия и стресс, которые мне придётся вложить, слишком велики, чтобы это было интересно». Он понимает, что такие бонусы не изменят его жизнь, что потребуется слишком много усилий для несущественного финансового прироста.
Почему сотрудники не всегда откликаются на финансовые предложения?
Причина скрыта в условиях и привычках.
Предложение о финансовом росте кажется очевидным и простым. Руководитель предлагает сотруднику возможность заработать значительно больше, если тот выполнит план на 110%, 120%, или даже 130%. Вроде бы, это должно быть заманчиво. Однако сотрудники не спешат идти по этому пути, не принимают участие в этих предложениях. И здесь возникает недоумение. Почему же они не заинтересованы? Почему им не нужно больше денег?
Здесь кроется другая причина. Проблема не в том, что сотрудники не хотят больше зарабатывать, а в том, что условия, которые предлагаются, не всегда соответствуют представлениям руководства реальности их жизни. Важно понимать, что человека нужно мотивировать не только финансовыми предложениями, но и создавать такие обстоятельства, при которых у него не может не получиться. Ведь самому сотруднику часто кажется, что сделать 110%, 120% гораздо сложнее, чем просто выполнить план на 100%. А если вы создадите ему такие условия, при которых у него точно получится- выиграют все. Для этого важно создать необходимые условия, систему контроля и взаимодействия между другими сотрудниками.
Кроме того, у человека есть свои привычки, устоявшийся ритм жизни, личные задачи и потребности, которые отвлекают его от выполнения поставленных планов. Даже если ему хотелось бы заработать 250 тысяч вместо 70, текущие обстоятельства (например, личные дела, время с семьей) не всегда позволяют ему сосредоточиться на этих целях. И, что более важно, сотрудник часто готов с этим смириться. Его амбиции и личные цели, такие как семья, самореализация и даже отдых, важнее для него, чем превышение плана в несколько раз.
Руководитель же считает, что если он дал сотруднику инструмент и четкую задачу, то он сам может достичь результата, если захочет. Он убежден, что сотрудник, если хочет, обязательно выполнит план. Однако это не так просто, как кажется на первый взгляд. Финансовые цели могут быть интересны, но для сотрудника не всегда они являются приоритетом, если они мешают его личным целям и потребностям.
Именно в этом и заключается основная ошибка руководителей.
Если вы создадите такие условия, при которых сотрудник не только сможет достичь финансового роста, но и это будет синхронизировано с его личными целями, тогда от этого выиграют все: и компания, и сам сотрудник.Это поможет выстроить систему, в которой сотрудник будет готов развиваться и расти, при этом не жертвуя своими личными целями.
Таким образом, мотивация сотрудников требует гораздо более глубокого подхода, чем просто предложение большего дохода. Нужно учитывать их жизненные обстоятельства и создавать такие условия, при которых финансовый рост будет восприниматься как органичная часть их общей жизни и целей.
Почему сотрудники не всегда откликаются на финансовые предложения?
Многие руководители сталкиваются с тем, что их предложения по финансовому росту не вызывают у сотрудников должного интереса. Сотрудника не интересуют те +7 тысяч, которые он может получить, если выполнит дополнительные задачи, не интересует даже увеличение зарплаты в два или три раза в отдельный месяц. Эти суммы не мотивируют. Если бы зарплата навсегда увеличилась с 70 тысяч до 250 или 300 тысяч, это, возможно, заинтересовало бы. Но и то — только на время.
Почему? Потому что у человека есть свои личные планы и цели. Он не приходит на работу для того, чтобы развивать чужую компанию. Он идет на работу для того, чтобы реализовать свои собственные цели и задачи. Эти цели могут быть очень разными: от желания обеспечить свою семью до амбициозных планов стать экспертом в своей области или открыть собственное дело и заработать миллиарды. Эти задачи являются его приоритетами, его целью.
Если финансовый рост, который предлагает компания, способствует достижению этих целей, то сотрудник будет заинтересован. Если нет — то даже если это будет увеличение зарплаты на 7 тысяч, 70 тысяч или 300%, это не окажет значимого влияния. Эти деньги не будут иметь глобальной ценности для того, чтобы человек захотел развиваться в компании или вкладывать себя в развитие своего отдела и направления. Он будет воспринимать это как краткосрочный стимул, но не как долгосрочную мотивацию.
Теперь представьте, если вы спросите своих сотрудников: «Какую сумму вам нужно для полного счастья?». Я вас разочарую — цифры, которые они назовут, будут намного меньшими, чем вы сами себе представляете. Проведите такой эксперимент в своей компании. Руководители часто думают о потребностях сотрудников более масштабно, чем сами сотрудники. Многие из них, зарабатывая среднюю зарплату, когда их спрашивают, сколько им нужно для счастья, назовут цифры, которые будут сильно отличаться от тех, что предполагает руководитель.
Не всегда нужно увеличивать доходы в разы, чтобы сотрудник чувствовал себя успешным. Для большинства сотрудников это не столько о деньгах, сколько о возможности решать свои личные задачи и достигать личных целей. И если компании удастся интегрировать эти цели с предложениями финансового роста, мотивация сотрудников вырастет.
Почему финансовые цели руководителей и сотрудников часто не совпадают?
Пример: если человек зарабатывает 70 тысяч рублей, то предел его мечтаний часто составляет 200-300 тысяч, а не миллион, не два, не три. Двести-триста тысяч — это реальная сумма для большинства сотрудников, а не баснословные цифры, которые зачастую представляют руководители. Как к этому относиться? По-разному. Но это точные данные и важный инструмент для понимания.
- Во-первых, вы можете стать той компанией и тем руководителем, который поможет сотруднику осуществить эту мечту и сделать его жизнь счастливее. Если сотрудник зарабатывает 70 тысяч, вполне возможно, что с определённой задачей и системой мотивации он может начать зарабатывать 200-300 тысяч — и делать это постоянно, регулярно. Это реальный финансовый рост, который может вдохновить его на большую вовлеченность и производительность.
- Во-вторых, добившись с ним одной планки, одного уровня дохода, вы сможете поставить следующую цель. Но важно, чтобы эта цель не заключалась только в том, чтобы платить больше. Дело в том, что повышение дохода должно быть связано с улучшением результатов сотрудника, повышением его эффективности для компании. Когда сотрудник видит, что его усилия напрямую влияют и на его личные цели, и на результаты компании, что снова сопутствует его личным целям, это становится для него настоящей мотивацией.
- И в-третьих, важно понимать, что амбиции людей, их восприятие финансового роста, зачастую сильно отличаются от того, что предполагают владельцы, руководители или предприниматели. У сотрудников может быть совсем другая картина желаемого роста. Это не означает, что они не амбициозны или не хотят больше зарабатывать, но их ожидания и представления о финансовом росте могут быть сильно другими.
Какой вывод можно сделать из этого?
Разные люди по-разному понимают возможности финансового роста и видят эти возможности. Сотрудники готовы работать ради роста дохода, но разные задачи требуют для них разного уровня усилий, и не все задачи мотивируют одинаково.Руководители и владельцы компаний обладают инструментами, которые могут использоваться для блага и сотрудников, и компании. Но что совершенно точно, так это следующее: представление руководителей о финансовом росте сотрудника часто не совпадает с мнением самого сотрудника. И если этот разрыв не будет учтён, то даже самые привлекательные финансовые предложения могут не привести к желаемым результатам.