Любой эксперт по разработке оргструктур компаний скажет, что правильно составленная схема поможет увидеть и ИЗБЕЖАТЬ дублирования функций сотрудников, что по логике должно сократить затраты на двойную оплату одной и той же работы. В теории - да. Но есть нюансы, а как, известно – дьявол кроется в деталях.
ИТАК
Посмотрим на упрощенную структуру функций, обеспечивающих учет поступлений денежных средств в компанию и контроль за расходами. Чаще всего эти функции распределены среди нескольких специалистов:
- Финансовый менеджер (или экономист/казначей – кому как ближе)
Зона ответственности - cashflow, платежный календарь, в общем все потоки денег: учет, контроль, плановое распределение.
2. Специалист по контролю дебиторской задолженности. Как правило, в торговых компаниях есть такой специалист, особенно, если средний чек высокий и большой объем продаж в рассрочку. Его задача сделать так, чтобы клиенты своевременно вносили платежи. Считает план поступлений, контролирует, сверяет, а главное – УМЕЕТ ДОГОВАРИВАТЬСЯ с клиентами о платежах. Это его хлеб.
3. Руководитель отдела продаж. Его цель – генерировать выручку. Продавать.
В части учета поступлений или плана поступлений от клиентов-покупателей, деятельность этих специалистов «задваивается». И, может возникнуть желание сократить специалиста по учету и контролю за дебиторской задолженностью, а обязанности перераспределить - финансист будет вести детальный учет дебиторки, считать и сверять план поступлений (на деле – придется выяснять причины непоступлений 😉), а, например, менеджеры по продажам будут вести своих клиентов и своевременно напоминать им о необходимости выплат. Казалось бы – гениально! Вместо трех сотрудников - двое.
Реальность, которая часто наступает после подобной оптимизации бизнес-процессов:
БЫЛО:
- Финансист, который хорошо умеет считать, виртуозно владеет сводными таблицами. И! Может подменить специалиста по дебиторской задолженности на короткий срок (близок функционал и знает, где что лежит).
- Специалист по контролю дебиторки: тоже умеет хорошо считать, владеет навыком работы с большими данными. Но, ГЛАВНОЕ – может вести диалог с клиентом так, чтобы обеспечить деньги в кассе (и именно за это получает свою зп). И! Может подменить при надобности финансиста на время и с ограниченной ответственностью.
- Руководитель отдела продаж (вместе с менеджерами): приносит компании плановую выручку, используя технологии продаж. Не владеет компетенциями экономиста и сосредоточен на входящем клиенте и продаже. Может при надобности подменить на короткий срок специалиста по дебиторской задолженности с ограниченным кругом задач (например, провести переговоры с конкретными клиентами по внесению платежей). Его задача - продавать. Фокус – на новых сделках и теплой базе.
Итого: Три специалиста = перекрытие знаний + частичная взаимозаменяемость + никто не «царь горы» = все делают общее дело.
СТАЛО:
- Финансист: ЕДИНСТВЕННЫЙ, который умеет считать ВСЕ - получает гору рутины по первичке дебиторки, формирует узкий платежный календарь по расчетам с дебиторами (а не получает его готовый) и контролирует поступления, чтобы его БДДС был исполнен. Становится незаменимым и уникальным со всеми вытекающими.
- Менеджеры: вместо продаж – звонят должникам, копаются в сложных таблицах (которые они не любят и не умеют вести). Продажи падают. Теплая база мерзнет (первое, что бросят делать менеджеры – это вести свою теплую базу). Лучшие – уйдут.
- Руководитель отдела продаж: тратит время на разбор «кто, чей клиент и кто, кому должен» с менеджерами вместо фокуса на увеличение продаж.
- РОП логично просит ассистента, которого в итоге все равно возьмут, и он то и будет вести всю дебиторку, потому что хитрые менеджеры все равно скинут с себя эту почетную обязанность.
Итого: Четыре специалиста вместо двух, атмосфера выше описана.
Единственный возможный плюс: это желание менеджера привлекать быстрые деньги, а не кредитные, если он правильно замотивирован. То есть продавать не с использованием условий рассрочки, а со стопроцентной оплатой. Но плюс единственный, от того - рискованный.
ИТОГО (по всем правилам силлогизмов)
1. Незаменимые сотрудники – мина замедленного действия под бизнесом.
Полное устранение дублирования создает незаменимых.
💣 Слепое устранение дублирования = Риск для бизнеса
2. Сотрудник, заваленный 10 задачами, делает каждую на 60-70% эффективности, а не на 100%.
Два сотрудника с частичным дублированием могут фокусироваться на своих ключевых сильных сторонах (экономист - на аналитике, специалист по дебиторке - на переговорах) и спокойно, в своем режиме выполнять похожий с коллегой функционал.
🐢 Два сотрудника с эффективностью «по 70%» надежнее, чем один «на 100%» и с головной болью
3. Контроль в финансах – безопасность компании от кассовых разрывов.
Двойное пересечение функций (финансист считает план, специалист по дебиторке сверяет факт и договаривается) – двойной контроль.
💸 Лишнее дублирование в критичных зонах (финансы!) – не роскошь, а защита от ошибок и человеческого фактора.
ЧЕГО ДЕЛАТЬ
✅ Не гнаться слепо за «идеальной структурой с главной целью исключить дублирование функций сотрудников». Особенно в ключевых процессах (финансы, продажи, снабжение).
✅ Разделять, но не слишком. Если дублирование неизбежно – оставить за каждой ролью ОДНУ КЛЮЧЕВУЮ ЦЕЛЬ (финансист = анализ и прогноз, специалист по дебиторке = получение ваших денег, менеджер = новые продажи). И платить зарплату за выполнение ключевой цели, а KPI – за дополнительные задачи.
✅ Ценить взаимозаменяемость. Это – страховка на период отпусков, болезней и звездности незаменимых сотрудников.
✅ Контроль – это хорошо, двойной контроль – еще лучше. Особенно там, где речь о деньгах.
P.S.
Классическое определение оргструктур:
«Схема, которая описывает структуру коллектива и отношения подотчетности. Создается в целях визуализации прозрачного управления и исключения дублирования функций».
Убеждение автора, основанное на личном и весьма внушительном опыте:
Оргструктура – это инструмент моделирования, некий план действий по достижению определенной цели, который учитывает ресурсы, шаги и их последствия. Аналогично назначению финмодели. В трех вариантах прогноза – пессимистичном, реалистичном и оптимистичном. Со своими четко определенными законами и формулами.
Оргструктура (также, как и финмодель) нужна собственнику и ТОП менеджменту, а не сотрудникам компании. Но, это уже другая тема 😉