Десять лет назад, ещё до моего пути в корпоративном обучении, в компании-партнёре наблюдала образцовую ситуацию: владелец столкнулся с системными проблемами, решил закрыть их через обучение руководителей.
В статье расскажу, как это было, почему обучение руководителей не принесло результатов и что можно было сделать, чтобы предотвратить потерю денег.
Почему решили провести тренинг: проблема
В то время организация резко выросла — плюс 38% к выручке, новые клиенты и, как следствие, рост штата. До масштабирования руководители были кем-то вроде старших специалистов с управленческой функцией.
Должность и так непростая, а в условиях роста вынудила руководителей разрываться между операционным функционалом и лидерскими обязанностями.
В результате, в отделе продаж выросла текучка, в бухгалтерии — внутренние конфликты. На склады пришло много рабочей силы, но их мягкие компетенции никто не проверил. Поэтому менеджеры начали бегать за каждым, кто устраивал саботаж — застопорил работу, не выходил в смену.
Как подошли к организации обучения
Проблема была системная, но владелец решил: нужно обучить руководителей лидерству, делегированию и коммуникации.
Так как деньги были, бюджет согласовали быстро — около 600 тысяч рублей. Тренера подобрали по рекомендации. Он предложил программу из 3 модулей по 3 дня, с выездом, кофе-брейками и групповыми активностями.
Всё шло по плану
10 руководителей выехали на тренинг за город. С тренером повезло: уверенный, харизматичный, с историями из «Газпрома» и «Уралнефти». Рассказывал, как лидер должен «гореть сам и зажигать других», «отпустить контроль» и «быть в потоке». Были круги доверия, работа с метафорами, карты ценностей, деловая игра «Племя».
Все фотографировались с флипчартами, хлопали, обсуждали, обещали себе «начать с понедельника».
Понедельник наступил. И всё закончилось
Что пошло не так
Через неделю после тренинга Ольга, руководитель склада, снова ругалась на кладовщиков. В ИТ-отделе старший системный админ написал заявление. Он не захотел «входить в контакт с эмоциями» и ушёл в другую компанию.
Начальник продаж в очередной раз уволил нового менеджера — якобы «не проявлял инициативу».
Почему обучение руководителей не сработало?
Сейчас с высоты опыта могу назвать несколько основных причин, почему тренинги для руководителей стали дровами в топке. К слову, это стандартные причины, они применимы для многих компаний.
1. Цель обучения никто не сформулировал
Всё начинается с бизнес-целей компании. Иначе вы получите дорогой ивент с успешным успехом. Что значит “руководители должны стать лидерами”? Важно исходить из конкретных действий:
- Что они должны делать по-другому?
- Как измерить результат?
- Каким должен быть итог?
Ни руководитель, ни специалист по работе с персоналом эти вопросы не отрабатывали.
2. Программа не была адаптирована под бизнес
Тренер говорил о коммуникации и лидерстве так, словно работал с креативным агентством из Москвы. Это был завод,с логистикой и производством. Делегировать можно было не всё. Да и люди в подчинении — не копирайтеры и дизайнеры, а слесари, кладовщики, механики. На метафоры и “зажигающие речи” они смотрят с иронией.
3. Руководителям не дали времени на внедрение новых практик
В понедельник после тренинга у них было совещание, три кризиса, поломки на складе и письмо от клиента с угрозой штрафа. Надо было снова тушить пожары вместо перестройки работы.
В хорошем тренинге практические навыки закрепляются на практике с помощью посттренингового сопровождения. Ждать до понедельника бессмысленно.
5. HR не устроил ни одной встречи после обучения
Никто не разбирал, как участники применяют навыки. Никто не спрашивал, с чем возникли трудности. Всё, что осталось после обучения — красивые фото, папки с раздаткой и три подписанных сертификата на стене.
В прошлой статье писали, что без посттренингового сопровождения, активного воспоминания знания после обучения улетучиваются быстро — буквально за неделю. Как этого избежать, читайте здесь.
Как перестроить обучение, чтобы оно принесло результат
1. Обучение — не ивент
Презентации и кофе-брейки — хорошо, если это запланировано как отдых. Обучение должно быть динамичным и напряжённым. Например, 4 индивидуальные встречи по 2 часа в неделю с ключевыми руководителями, где разбираются сложные ситуации, принесло бы больше пользы, чем недельные модули.
2. Развитие связано с бизнес-задачами
Лидерство действительно важно, но ему нельзя научиться в теории. Необходимо решать конкретные кейсы: как не выгорать, как выстраивать смену, как не быть затычкой во всех процессах. То есть обсуждать простые, но реальные вещи.
3. Подключать CEO/ топ-менеджера
Любое развитие руководителя согласуется с его прямым начальником. Он должен быть в курсе: чему человек учится, зачем и как это поможет в работе. Если высшее руководство знает, какие результаты приносят те или иные элементы обучения, оно будет оценивать конкретные, реальные действия. Не свои додумки и вымыслы.
Вместо заключения
Один тренинг не спасёт компанию. Но правильно выстроенная система обучения — может вытащить её из болота.
Хотите знать больше о системе обучения и тренингах? Подписывайтесь на наши каналы в TenChat и Telegram. Владельцы бизнеса смогут найти кейсы по решению проблем, руководители — лайфхаки по управлению. До скорого!