Сначала анекдот.
Крупный фабрикант приходит к раввину:
— Ребе, у меня проблемы. Фабрика приносит одни убытки, дисциплины никакой, производительность на нуле, долги растут, налоги заели. Что делать?
— Возьми Талмуд, положи его подмышку и обходи всю фабрику два раза в день.
Через месяц приходит радостный фабрикант к раввину и говорит:
— Замечательно, воровство на работе прекратилось, бездельники уволены, производительность выросла, с долгами покончено!
В чем секрет?
— Руководитель должен постоянно находиться у себя на производстве и вникать во все, что происходит.
— Понял .... А Талмуд зачем?
— Для солидности.
Обход предприятия это очень важно. Это нужно делать каждый день.
Если вы большой начальник и производственных площадок у вас много, то всё равно нужно стараться регулярно посещать их.
И не просто пробегаться в сопровождении свиты, а останавливаться и наблюдать.
Ну как останавливаться ... совсем останавливаться ... , на часок.
Вас ждёт множество чУдных открытий.
Только сильно не нервничайте и не ругайтесь.
Это не они дебилы, а, простите, это вы здесь раньше не останавливались и не наблюдали.
Лучше всего, если вы знаете где ограничение. Начните с него.
Это я к чему.
Хочу две коротких истории рассказать.
Сначала про себя.
История 1.
Было у меня торговое предприятие, у него был склад.
И как-то раз уволился на предприятии генеральный директор, и мне пришлось временно исполнять его обязанности.
Приходит ко мне бригадир кладовщиков.
«Борис Анатолич, зашиваемся, надо создавать ещё одну бригаду складских комплектовщиков.
Не успеваем собирать заказы для торговых сетей и клиентов.
Аж до ночи работаем, чтобы всё успеть!»
Понятно …
Надо покупать погрузчик – б/ушный стоит от 400 000 рублей.
Надо нанимать двух кладовщиков. Зарплата в год на двоих, включая налоги 1,7 млн рублей в год.
Жалко денег-то!
Следующим утром иду на склад. Наблюдать.
Что вижу.
Большой склад, высокие стеллажи.
Чтобы собрать заказ нужно объехать весь склад на погрузчике,
снять со стеллажей паллеты с товаром,
взять с паллеты нужное,
поставить паллету на место.
Кладовщики берут заявки от магазинов и начинают их комплектовать.
Условно.
Заявка от магазина № 8.
1. Броненакладка «Евро» - 20 шт.
2. Ручка «Pasini» Dena - 18 шт.
3. Задвижка дверная «Евро» - 100 шт.
И так три десятка строк.
Заказ забирается из ячеек, упаковывается в коробки, кладётся на паллету.
Заявка от магазина № 28.
1. Броненакладка «Евро» - 10 шт.
2. Ручка «Pasini» Dena - 24 шт.
3. Задвижка дверная «Евро» - 50 шт.
И так ещё три десятка строк.
Заказ забирается из ячеек, упаковывается в коробки, кладётся на паллету.
Через час наблюдений прямо из цеха звоню программистам, диктую что нужно сделать.
Через два дня, после внесения изменений в программу и в методику работы, все заявки были собраны кладовщиками к обеду.
Чудо? Нет!
Что сделано.
- программисты создали единую дневную заявку на комплектацию всей дневной отгрузки;
- кладовщикам дана команда сначала свозить на место комплектации всё, что нужно отгрузить сегодня, а потом уже раскладывать по коробкам и паллетам;
- чуть позже, внедрив адресное хранение, ещё и стали прокладывать оптимальный маршрут по складу.
История 2.
Есть у меня один давний пока ещё несостоявшийся клиент.
Первая попытка поработать с ним на платной основе была сделана мной в 2017 году.
Это он в ответ на моё предложение повысить производительность его предприятия и уменьшить складские запасы обогатил меня фразой: "Я, конечно, человек верующий, но не на столько."
Мы с Борисом Валерьевичем в последнее время часто общаемся. Он еженедельно приходит на наши субботние встречи обсудить новости, поделиться опытом.
Б.В. определил ограничение на своём производстве - наладчики.
Первое, что он сделал, надеюсь, не без моего влияния, запретил отвлекать наладчиков в процессе наладки.
Срочное после планового - сначала заканчиваем наладку на новую деталь, потом помогаем операторам с мелкими замечаниями.
Если я всё правильно понял, то:
во-первых, наладчики стали чуть быстрее закачивать наладки (оценочно на 7-15%),
а во-вторых, операторы (сами или по команде Б.В.), чтобы не простаивать начали сами устранять совсем уж простые замечания, с которыми раньше обращались к наладчику и стали сами осуществлять простейшие действия по наладке программ.
А вчера Б.В. возмущённо сообщил, что он провёл некоторое время в наблюдении за работой наладчиков и ... , мягко говоря, ... был удивлён тем, что увидел.
Оказывается, у наладчиков не было своего комплекта мерительного инструмента и они бегали дуг к другу за инструментом, когда что-то нужно было замерить.
Инструмент уже куплен.
На следующей неделе всем наладчикам раздадут персональные чемоданчики.
Тут я воздержусь от комментариев.
Скажу только, что наблюдение очень-очень полезно.
Если у вас небольшое предприятие - наблюдайте хотя бы час в неделю.
А если большое, то, во-первых наладьте то, что японцы называют ГЕМБА и пусть большие и маленькие начальники проводят в этой гембе по часу в неделю каждый (с отчётом, как у японцев).
А во-вторых, на ограничении системы проводите сами хотя бы час в месяц.
Окупится, не сомневайтесь.
В завершение.
Опять не открыл вам Америки.
Как обычно всё просто, давно известно, элементарно, очевидно и понятно.
Только почему-то не делается.
Глаз замылился, текучка отвлекла.
Если хотите получить сторонний взгляд и рекомендации от насмотренного консультанта, вы знаете что делать.
Мой телеграм канал, в котором рассказываю о том как и за счёт чего производственники на практике увеличивают производительность своих предприятий https://t.me/boriskotovich
#ТОС#теория_ограничения#повышение_производительности#котович