Корпоративная культура - это то поле, на котором сломано много копий…
Тот предприниматель, который пробовал работать на поле культивирования корпоративной культуры, точно знает, что сделать цветущий сад из заросшего сорняками поля дело многотрудное и долгое, а главное не каждый руководитель имеет представление о том, что и как делать.
В начале попытаемся сформулировать: «Что же такое корпоративная культура»? Инструмент ли это повышения прибыли в конечном счёте или ценность сама по себе?
Корпоративная культура - это система ценностей и правил поведения компании, которые её сотрудники придерживаются во общении между собой и с внешним миром, в идеале, составляя монолитную команду мотивированных к эффективной работе единомышленников. Определённая культура есть в любой компании, даже если она не прописана формально, но уровень её развития может быть разным...
Элементы корпоративной культуры формализованы в ценностях, традициях, нормах и правилах, миссии и символике. Корпоративная культура выполняет несколько важных прикладных функций: формирует бренд компании, повышает её привлекательность для клиентов и сотрудников, повышает мотивацию к командной работе и производительность труда, упрощает коммуникации и делает компанию управляемой.
Корпоративная культура определяется культурной развитостью общества и его специфической ментальностью, религиозной традицией и государственным и общественным укладом, отраслевой принадлежностью компании, её стратегией и историей развития. Приведём некоторые типы корпоративной культуры:
1) семейная, отличается дружелюбной атмосферой, доверием, традициями и командным духом, где ценностью является сама команда;
2) новаторская, характеризуется стремлением к непрестанному обновлению и гибкостью, где ценностью является принадлежность к прогрессивному сообществу профессионалов;
3) структурированная, предполагает чёткую иерархию, правила, инструкции и порядок, стремится к регламентированному развитию, где ценностью является стабильность и управляемость;
4) неформальная, ориентирована строго на результат, работающая в конкуренции, где хорошо всё, что ведёт к достижению результата, и где ценностью является только достижение поставленных целей.
Все бизнесмены и их наёмные сотрудники соглашаются с утверждением, что цель бизнеса – зарабатывание денег. Если в этом вопросе есть единство мнений, то нужно разбираться, какие инструменты служат достижению этой цели. Так как организация – это люди, то в них и нужно разбираться. Для этого необходимо обратиться к феномену мотивации к труду.
Рискнём утверждать, что любой человек, даже если он молча думает или говорит о том, что он работает исключительно за деньги, мотивируется к эффективному производительному труду только в том случае, если кроме материальных стимулов он получает моральное удовлетворение от своего труда. Более того, по нашему мнению, именно моральный фактор играет определяющую успех роль. Видение результата своего труда, получение объективной оценки личного участия соратниками и справедливого вознаграждения являет то триединство, без составных элементов которого 100% эффективность не достижима. И если фокус внимания сосредоточить только на материальном аспекте, то эффективность априори не будет выше 1/3 максимально возможного результата или, примерно, 30%.
Как же тогда получить ещё 2/3 стимулов к труду? Что такое на практике видение результатов и получение оценки личного участия соратниками? Давайте разбираться.
В профессиях, где результаты труда имеют материальное воплощение – это, собственно говоря, сам продукт. Но не всё так линейно… Видение результатов - это не столько материальный качественный продукт, сколько удовлетворенность содержанием работы, рост профессиональной квалификации и человеческих качеств, причастность к хорошему общему делу и понимание его ценности и востребованности.
Оценка личного вклада соратниками в общее дело – логичное завершение личной результативной работы. Без него моральное удовлетворение не будет полноценным.
Если говорить об уровне компании, то решать проблему мотивации сотрудников к продуктивной совместной работе призвано построение адекватной поставленной выше задаче операционной среды, состоящей из двух частей:
1) автоматизированной операционной системы, обеспечивающей прозрачность и управляемость всеми бизнес-процессами компании, снимающей перманентную конфликтность межфункционального взаимодействия за счёт создания единого информационно-материального потока;
2) а также корпоративной культуры решающей первые две задачи нематериальной мотивации.
Однако, корпоративная культура, это не только и не столько инструмент, позволяющий компании и её сотрудникам зарабатывать, а нечто большее, что само по себе является ценностью, так как «работает» с глубинной природой человека, как существа социального, и призванный создать максимально эффективную систему межличностного взаимодействия.
Для того, чтобы обеспечить соответствие критериям максимальной эффективности, корпоративная культура должна удовлетворять двум факторами – ментальности сообщества, в котором внедряется, и иметь положительную динамику роста без предела совершенства. Корпоративная культура должна учитывать фундаментальные ценности человека: его стремление к самореализации и развитию, душевному и телесному здоровью, радости сотрудничества и благодарности. При этом формализм и желание стандартизировать форматы взаимодействия для передачи положительной и отрицательной обратной связи только вредят неформальной сути корпоративной культуры, которая эффективно работает в формате делового взаимоуважительного и доверительного сотрудничества.
Уместность, оригинальность и искренность - главные помощники в строительстве корпоративной культуры, предполагающей отказ от проявлений массовой культуры, таких как сленг, матерная брань, оценочные суждения о личностях, передача домыслов и слухов, конфликтности и отрицательных эмоциональных реакций (раздражительности, гнева, надменности, гордости, манипулирования и т.п.).
При этом написание регламентов и правил корпоративной культуры само по себе не стоит более бумаги, на которой они написаны. Построение и реализация корпоративной культуры проходят на уровне взаимодействия сотрудников компании, где тон задают руководители, понимающие важность данной работы и имеющие положительный практический опыт обратной связи, мотивирующей к дальнейшему росту.
Автор настоящей статьи имеет 25-ти летний опыт работы в компаниях различного масштаба, финансового благополучия и отраслевой принадлежности, но, к сожалению, нигде не встречал полноценной и адекватной российской ментальности и базовым ценностям корпоративной культуры, охватывающей не только материальный, но и духовный аспект жизни людей.
Большие и обеспеченные компании, решая эту проблему идут путём привлечения разного рода сторонних консультантов, обычно западных или продвигающих «популярные» западные методологии, которые с умным лицом, но без критического мышления пытаются приладить свои и без того плохо работающие методики на почву наших ценностей получая закономерно плохой результат.
Компании поменьше и менее обеспеченные предпочитают работать интуитивно или же полностью игнорируют эту важнейшую область жизни, сами себя лишая мощнейшего ресурса роста эффективности.