На страницах блога я рассказывал уже много разных поучительных историй из своего опыта про то, как оно все снова пошло наперекосяк. Собственно, у каждого руководителя, да чего уж тут, у любого человека с самого начала деятельности растет и множится личное «кладбище проектов». Ну тех, которые закончились фиаско, пошли не по плану, привели к тяжелым последствиям.
Вот мой знакомый вложил почти все свои деньги в стартап товарища с «крутой» идеей по запуску в производство товаров особо востребованного сейчас назначения. Были достигнуты договоренности о сбыте с нужными людьми, то есть какие-то «гарантии» успеха имелись. Проект, как обычно, затянулся. С доставкой и настройкой оборудования проявились траблы. Персонал найти, согласно заданным в финансовой модели параметрам, оказалось затруднительно. В общем, когда из цеха торжественно выплыла первая партия изделий, она оказалась уже не нужна заказчику. Сейчас же все быстро меняется: ключевые персоны, потребности, планы, обстановка. Знакомый по итогу вышел из проекта без настроения и здоровья, без денег, а еще и брак у него затрещал по швам из-за нервной атмосферы.
Людям нравится читать про чужие провалы. В то же время они все не любят говорить вспоминать (да и говорить тоже) о своих неудачах. Особенно, если это касается работы или, не дай бог, отношений. Распространенно мнение, что это создает ареол неудачника. Между тем, еще старина Берн в своей фундаментальной работе «Люди, которые играют в игры» (рекомендую к прочтению) писал об этом следующее.
«Разведенная женщина еще не Неудачница. Неудачницей она становится, если прежде говорила: «Я никогда не подам на развод»».
То же самое и с проектами. Провал — это не катастрофа. Катастрофа — когда ты отказываешься его признавать не предусматривал (и не готовился) к такому развитию событий.
Провал — естественное состояние, которое лишь иногда прерывается редким успехом
Каждый день состоит из десятков неудач и хорошо, если одной-двух побед. Взять мой вчерашний. Сначала какой-то олень по дополнительной стрелке светофора чуть не въехал в бок авто. Затем пришло письмо от компании-заказчика, что она переносит реализацию своего проекта минимум на год, поэтому договор на поставку оборудования (под который было ранее получено гарантийное письмо и сделано много работы) заключен не будет. Вдруг засбоило облачное хранилище, из синхронизированной папки стали пропадать файлы с одной стороны, а с другой — пачками возникли копии уже давно существующих. Часа два пришлось разбираться с проблемой. Еще этот мерзкий проливной дождь на весь день за окном паскудно влиял на внутреннюю энергию. Даже кофе не помогало.
Приехал долгожданный заказ с магазина, причем не комплектный — пришлось оформлять возврат. Младшая где-то добыла обычный фломастер и изрисовала стены. Между прочим, ее каракули мне чего-то напоминают вязь страшных заклинаний-проклятий. Ну как над входом в египетские усыпальницы: «любой, кто сотрет это творчество, будет подвержен невыносимым страданиям от моего ора».
А еще вдруг у сына поднялась температура.
Зато я все равно успел сделать запланированное как по работе, так в рамках личных затей. Достал в дом вкуснейшей и ароматной клубники. И вот даже придумал план и содержание этой статьи.
В общем, если у вас хотя бы одна-две победы за день — вы уже на правильном пути к чему-то. Вероятно, к успеху, но это не точно.
Ненормально верить в то, что успешные люди не ошибаются, где-то существуют идеальные проекты, а ваши социальные сети следует превращать в хроники триумфов. Блин, иногда как придет на почту с LinkedIn сообщение, что персоны из списка контактов размещают для общего ознакомления, так глаза плачут кровью. Еще и таким языком написано, куда там советскому информбюро. Товарищ счастлив сообщить, что Тимур и его команда там чего-то достигла, кого-то превзошла и всех одним махом победила. Зачем, почему, кому это нужно? Непонятно.
За кадром остались сорванные дедлайны, красная пятая точка руководителя проекта, куча нервных срывов лучших сотрудников. Да и вообще, за красивой обложкой где-то в конце скромно спрятаны невзрачные отчеты об убытках и далеко не радужные прогнозы маркетолога.
Ну это так, предисловие. Короче, провалы — это не стыдно, стыдно тут ничего не делать выводов. Ну а в провальных проектах, особенно инженерных, где цена ошибки измеряется не только деньгами, но и безопасностью, конечно, вообще лучше их не допускать, но, если уж нечто такое случилось, следует ни в коем случае не замалчивать и забывать, а работать с этим.
Руководитель и риски
Особая беда именно руководителя в том, что он публичная фигура, про которую всем известно, что ей делегировали ответственность за результат. Еще и психология подчиненных (а иногда и вышестоящего руководства, собственников) дополнительно навешивает на нее множество совершенно не связанных метрик, превращая в публичный громоотвод для всех проблем. Типа, если задержка заработной платы, то во всем виноват прораб, именно ему следует устроить темную, чтобы жизнь наладилась. Контекст (платежная дисциплина заказчика, ошибки финансового директора, кривые ТЗ, неадекватные сроки), полномочия и реальные возможности этой фигуры всегда остаются за кадром.
А ведь руководитель может влиять только на процессы, которые ему подчинены (да, если у него не выстроены процессы, то это не руководитель, а конь в пальто). И еще давить морально на организации и персоны, что плохо выполняют свои обязательства, если банальная эскалация с указанием на дверь не способна решить проблему.
Но у него имеется еще один важный инструмент, если он не пользуется которым, то любой провал проекта, полностью и однозначно его вина. Речь, конечно, про управление рисками.
Изначально для любого проекта стоит предполагать, что все пойдет не так. Вы идете мысленно по ходу работ и постоянно задаете себе вопросы: а если вот здесь сорвут сроки, не будет требуемого оборудования, юрист допустит ошибку в бумагах, нарушится коммуникация с ответственным от заказчика. Если что, по науке это делают с учетом ГОСТ Р 58771–2019. В больших компаниях, знаю, используют еще «красные команды». Это когда собирают группу разных специалистов (механик, электроник, программист и т. д.), задача которой «убить» планируемый проект, искать любые уязвимости и возможные проблемы. Когда результат проекта сложный технический комплекс, это особенно актуально. Вот специальная команда в SpaceX перед запуском Falcon 9 моделирует 100+ разных рисков отказов.
Все эти риски следует, естественно, прорабатывать на уровне плана «Б». Но главное в том, что для каждого идентифицированного риска должны быть рисковые точки, признаки, позволяющие определить, когда он только зарождается.
Потому как главный способ снизить любой риск вообще — вовремя получить информацию об отклонениях. Чем раньше это удается, тем больше времени что-то предпринять и тем самым убрать риск. Возможно, этого не получится в силу контекста, но вы предупредите о проблеме всех заинтересованных лиц заранее.
Кладбище проектов: прах к праху и начало новой жизни
Ну и что с этим делать? Естественно, принять и простить себя.
Идентификация рисков, конкретные методы противодействия им — это результат опыта. Причем не просто опыта, а структурированного и доступного для дальнейшего использования практического знания.
В общем случае провал — это любая незапланированная потеря, вызванная вашими действиями, которая не компенсируется полученной по итогу ценностью. Ключевая тут цепочка: действия, а потом потеря, которая стала их следствием.
Поэтому так важно вести свое персональное «кладбище проектов» — журнал или таблицу, куда стоит записать: какая ситуация была, какие цели ставились, что пошло не так, причины и некоторые мысли, как избежать такого в будущем перечень мероприятий, которые должны помочь избежать проблем далее. Это может быть добавление какой-то операции в процесс, изменение чек-листа, новое поле в листе отчета сотрудника. Любой серьезный из действующих сейчас нормативных документов писался на крови именно так.
Важно докопаться до причины, а как правило, причин. Для этого, если позволяет обстановка, с каждым из участников лично я провожу беседу, используя известный метод «5 почему». Ну это когда на каждый ответ, что именно послужило причиной случившейся фигни, следует задать снова вопрос «почему» не менее четырех (всего пяти с учетом первого). Главное, не скатиться в обвинения и поиск виновных — вы только анализируете ситуацию, чтобы избежать провала в будущем. А от эмоционального сотрясения воздуха все равно нет толку.
Короче, учет и еще раз учет. На самом деле это даже не «кладбище», а библиотека ценных уроков и основа вашей экспертизы. Ну и основа для регулярных разборов отдельных кейсов в команде. Последние главное делать не так, как инженер охраны труда на своих инструктажах, где все спят.
А какие «трупы проектов» лежат в вашем архиве? Чем не жалко, делитесь в комментариях.
Источники, дополнительная информация:
- ГОСТ Р 58771 – 2019 Менеджмент риска. Технологии оценки риска
- Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры
Ознакомиться с содержанием журнала.
Уважаемые коллеги, желаю хорошего дня. Подписывайтесь, чтобы иметь возможность обсудить со мной вашу задачу в комментариях. Буду рад лайку, альтернативному мнению или истории по теме статьи.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ №1: Оценки, суждения и предложения по рассматриваемым вопросам являются личным мнением автора.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ №2: Техническая информация, представленная на сайте, не является официальной и предоставлена только в целях ознакомления. Владелец сайта не несет никакой ответственности за риски, связанные с использованием информации, полученной из данного источника.
Все изображения, если не указано иное, либо выполнены автором, либо взяты из открытых источников.