Когда руководители или владельцы бизнеса говорят: «Нам нужны активные сотрудники!» — это редко остаётся просто просьбой. Чаще за этим стоит тревога: бизнес не растёт, планы не выполняются, команда «не горит», а рынок при этом не ждёт.
Но прежде, чем требовать активности от сотрудников, важно найти ответ на ключевой вопрос: а что именно вы хотите получить с помощью этой активности?
Потому что, как показывает практика, стремление к «активности любой ценой» часто маскирует системные проблемы в управлении. И если не разобраться — можно получить не рост, а хаос, потери и разочарование.
Вот 4 ключевые ситуации, с которыми сталкиваются руководители и собственники, и как на них стоит реагировать стратегически.
1. Активность вместо целей — иллюзия движения
Часто владельцы бизнеса, мечтающие о масштабировании, сталкиваются с пассивностью топ-команды. Причина? Команда довольна текущим положением: стабильность, хорошие доходы, умеренные KPI. Зачем рисковать?
Пример: у одного бизнеса прочные позиции на рынке, топ-менеджеры получают «рыночные» зарплаты и не видят причин гнаться за новыми целями. Владелец же понимает: стабильность сегодня — это риск завтра. Но его призывы к активности остаются без отклика.
Что делать руководителю:
- Не требуйте «горения глаз» — ставьте чёткие стратегические цели (например, выход на новый рынок).
- Пересмотрите систему мотивации: KPI должны быть связаны с достижением этих целей.
- Обсудите с командой риски стагнации: успех — это не гарантия, а зона повышенного риска.
- Внедрите план действий с ответственными и сроками.
Результат: после того, как внедрили эти шаги и пересмотрели функции топов и их показатели эффективности (смести акцент на «зарабатывать», а не «получать»), получили прозрачную систему управления результатами, где каждый знает, куда и зачем идёт. Больше никаких «ожиданий чудес» от активных сотрудников.
2. Активность вместо управления — признак слабого руководителя
Если вы требуете от подчинённых быть «с пропеллером в спине» и непрерывно находиться в движении, но сами не занимаетесь управлением — вы перекладываете свои функции на них.
Пример: Руководитель отдела продаж требует от менеджеров «горящих глаз» и постоянной инициативы, но сам только ставит планы в начале месяца и собирает отчёты в конце. Никакого контроля, поддержки, анализа — только надежда на чудо.
Что делать руководителю:
- Прекратите ждать «супергероев». Научитесь управлять.
- Внедрите регулярный контроль: еженедельные встречи, анализ воронки продаж, раннее выявление рисков.
- Обучите команду и себя: управление — это процесс, а не мотивационные лозунги.
- Настройте систему оплаты так, чтобы она стимулировала не только результат, но и правильные действия.
Результат: после глубокой работы с РОПом и переформатирования системы управления отделом продажи в компании перестали быть лотереей. Собственник получил предсказуемость и контроль.
3. Инициатива без границ — когда активность вредит бизнесу
Да, инициативные сотрудники — это ценно. Но если их действия не регулируются, «хорошее» может обернуться убытками.
Пример: Руководители пригласили иностранных партнёров на ужин в дорогой ресторан. Чтобы «создать тёплую атмосферу», на встречу пришли вдвое больше представителей принимающей стороны, чем гостей. Счёт оказался огромным, бухгалтерия схватилась за голову. Директор возмутился: «Кто разрешил?», но было уже поздно.
Что делать руководителю:
- Не обвиняйте сотрудников. Они действовали по «невидимому сценарию» — хотели сделать, как лучше.
- Чётко регламентируйте протоколы: кто встречает, кто ведёт переговоры, кто участвует в развлекательной части.
- Установите лимиты расходов в зависимости от статуса гостей.
- Создайте официальную процедуру согласования подобных мероприятий.
Результат: инициатива остаётся и не пресекается, но направляется в нужное русло — без ущерба для бюджета.
4. Слишком много инициатив — хаос вместо развития
В некоторых компаниях сотрудники постоянно предлагают проекты: «давайте внедрим agile», «запустим маркетплейс», «разработаем OKR». Казалось бы — идеально. Но если все инициативы начать сразу — получится аврал, а основные задачи будут заброшены.
Что делать руководителю:
- Создайте проектный офис или инициативный комитет из ключевых руководителей и владельцев.
- Введите и скорректируйте по результатам первых «обкаток» чёткую процедуру подачи и защиты идей: сотрудник оформляет проект, указывает цели, ресурсы, сроки.
- Комитет оценивает: актуальность, возврат инвестиций, приоритет.
- Только одобренные инициативы получают ресурсы.
Результат: Вы получаете баланс между инновациями и стабильностью. Нет «инновационной незавершёнки» — только управляемые изменения.
Главный вывод для руководителя и собственника:
Активность — не самоцель. Это следствие, а не причина успеха.
Прежде чем искать сотрудников, из которых идеи фонтанируют:
- Убедитесь, что у вас есть чёткие цели.
- Проверьте, насколько эффективна ваша система управления.
- Подумайте, куда направляется активность — в русло стратегии или в хаос?
- И помните: сотрудники не думают, как владельцы. Их инициатива может быть искренней, но не всегда уместной (а может быть уместной, но не нравиться лично вам).
Лучшая активность — это управляемая активность. Когда каждый знает, куда идти, зачем и как, тогда и «горящие глаза» появятся сами. А бизнес пойдёт вперёд — не за счёт энтузиазма, а за счёт системы.
Вопрос к вам:
Как вы управляете инициативами в своей компании? Ждёте чуда от активных сотрудников или выстраиваете систему внедрения инициатив?