В России владельцу компании сложно отойти от дел, слишком непредсказуема внешняя среда, в которой работает организация и слишком часто требуется принятие решений, которые несут риски компании, а, значит, решение находится в зоне ответственности владельца. Но, жизнь компании бывает длинее рабочей жизни владельцев, и наступает момент , когда приходится отходить от оперативного управления и встает вопрос кого поставить вместо себя.
Смена топ менеджера компании довольно болезненный процесс почти всегда . Эти люди получают очевидно много полномочий, принимают решения, которые самым прямым образом влияют на судьбу компании. От них ожидают устойчивого развития на следующий стратегический период.
Реализуют топы эти решения своей способностью вовлечь в процесс весь персонал, начиная с управляющей группы.
Поэтому смена топа заставляет напрягаться как инвесторов (владельцев, собственников), так и сотрудников компании.
Исключение бывает, если удается выявить очевидного лидера достаточно рано внутри самой организации, постепенно продвигать его/передавать полномочия и выбор оказывается удачным. Удачным в смысле, что преемник в авторитете у коллектива, успешен, везуч и постепенно происходит естественная фильтрация персонала, кто может работать с новым топом, кто нет, и этот процесс контролируется владельцами напрямую или через совет директоров. Это вариант идеальный, но встречается крайне редко, поскольку зависит от умения компании выявлять и работать с талантами, что требует воли и дисциплины на самом верхнем уровне.
В любом случае встает вопрос кто нам нужен. Каков профиль искомого кандидата, будь то внутри компании или вне ее. Ответ на этот вопрос часто определяет и ответы на следующие вопросы: где его искать и как эффективно включить в работу компании.
Так кого же мы ищем?
Ответом на этот вопрос является ответ на более важный вопрос: для чего, для каких целей, какие задачи должен решать топ в требуемой стратегической перспективе. Новому топу придется работать в будущем и задачи решать для будущего, не для сегодня. Если не ответить на этот вопрос до старта поиска топа, можно попасть в ловушку текущих задач и проблем, что относится к ответственности среднего менеджмента. У топа же основная забота в мире изменений – стратегическое развитие, коррекция Пути, а не решение текущих операционных задач.
Поэтому рекомендуется начать поиск топа с проведения стратегической сессии, с обязательным приглашением отраслевых экспертов и просто умных людей, чтобы заглянуть немного вдаль и получше разглядеть возможности и препятствия, выстроить сценарии развития отрасли и наметить адаптивные изменения в модели бизнеса. И станет понятно, какой опыт и потенциал нужен. Хотя, иногда, предлагая такой вариант, слышишь возражение: «Нам нужен топ, который способен самостоятельно проработать стратегию». Это несомненно, этим он и будет заниматься, но понимание трендов и уточнение целеполагания инвесторов в отношении компании первично и здорово помогает увидеть «правильного» кандидата почти на интуитивном уровне. Помогает еще и потому, что появляется конкретный предмет для разговора об опыте или потенциале кандидата, обсуждение в информационном поле самой компании, где инвесторы чувствуют себя уверенно. Для проверки опыта хорошо зарекомендовали себя поведенческие интервью, дающие вполне достоверную информацию. Поэтому отсылаю к соответствующей литературе.
В тоже время, помимо опыта, требования к которому могут кардинально отличаться, есть некоторые универсальные особенности работы топа и эти нюансы очень желательно проверить у всех кандидатов на топовую должность в культуре силы.
1. Стремление к власти (развитые мотиваторы власти, фиксированная Альфа программа) при развитом интеллекте и владении словом. Сильное честолюбие является обязательным качеством топа. Топ работает, в большинстве случаев, в очень агрессивной среде. На него давят владельцы (акционеры, инвесторы), поставщики, ему надо удерживать заказчиков, влиять на органы власти, да и внутри компании, как правило, окружающая его команда состоит их таких же честолюбивых людей, которые хотели бы продавить свои решения или занять его место. Стремление к власти снижает чувствительность к «простой человеческой морали», позволяет работать прагматично и принимать хитрые или жесткие меры, допускает рассматривать сотрудников/коллег/других людей как ресурс или как препятствие к достижению цели (именно достижение цели считают высшей моралью люди категории Альфа). Собствено это то, что требуется для успешного управлении команией, поскольку излишняя эмпатия, чувствительность к отношениям, к проблемам конкретных людей мешает при принятии решений. В культуре силы бизнес создается ради интересов инвесторов, часто за счет интересов «человеческого ресурса» и слабых партнеров (подрядчиков, поставщиков). При этом слишком рьяная и неумная эксплуатация персонала и постоянное использование ситуаций в своих целях, могут подорвать репутацию компании и навредить в долгосрочной перспективе, если она (эта перспектива) нужна владельцам компании. Поэтому мотиваторы власти должны уравновешиваться развитым интеллектом и уровнем личной культуры, адекватной уровню культуры компании. На топовом уровне личная культура проявляется во владении словом, в умении, объясняя сложные решения в интересах владельцев, найти слова и образы, которые помогут персоналу и партнерам принять такие решения как необходимые, более того, работающие в нтересах всех.
Как проверить столь сложные, при этом базовые качества топа? Самый простой способ, задавая вопросы по резюме. Как получилось, что вы поменяли работу, что вас повысили, что стали заниматься этим проектом, что переехали,.. и т.д. Слушая ответ, сначала проверяем на «тяни-толкайку»: кандидата выпихивают решения других людей или он ищет любые возможности поменять свою жизнь, четко ориентируясь на одну цель: больше полномочий и больше возможностей. При этом, при упоминании достижений, начинаем немного «капать» - «расскажите поподробнее». И слушаем внимательно, разлагая ответ по схеме: ситуация – решение – реализация решений. Нужный нам топ покажет, что он способен видеть ситуацию с разных сторон, немного ее «выворачивать» и использовать лингвистику, которая вызывает одобрение.
2. Умение быть привлекательным для сильных, талантливых, честолюбивых сотрудников, которые действуют по его правилам. В литературе часто такое качество называют «умение создавать команду», но на топовом уровне культуры силы у понятия «команда» очень большая специфика. Там каждый сам «за себя» (не только лично за себя, но и за свое направление, за свой проект, за свою «дочку» и т.д.). При этом все действуют в условиях конфликта интересов, борются за ограниченные ресурсы, создают коалиции для усиления влияния, в общем, если и сотрудничают, то только потому, что это выгоднее для достижения личных целей. Топ должен уметь создать напряжение, своеобразное магнитное поле, которое вытягивает личные интересы в сторону его интереса, интереса компании в целом. Быть интересным для сильных настолько, чтобы они подчинились его правилам. Это сложное качество, не обязательно харизма, но где то рядом с ощущением, что рядом с таким человеком и для других сильных людей открываются новые возможности.
Вопросами это качество не проверяется, стоит навести справки об окружении топа по предыдущим местам работы и включить свою интуацию.
3. Понимание как устроена компания и умение использовать в своих целях и структуру управления, и структуру власти. Структура управления - это структура подчинения, это должности, где накапливается ключевое знание, это основные процессы, обеспечивающие функционирование и зоны ключевой ответственности. Структура власти: система личных взаимоотношений на высшем уровне, симпатии и антипатии, влияющие на деятельность сотрудников, авторитеты и неформальное лидерство. «Кто дергает за ниточки». Топ должен уметь разбираться в структуре управления и создавать под себя структуру власти в компании.
Как проверить? Задаем вопросы. Кто в компании влияет на результат? Если бы еще год назад вы внезапно исчезли из компании, кто бы занял ваше место и как бы развивались события? Где находится ключевое знание компании?
4. Умение вдохновлять и придавать работе персонала высокий смысл. В частных коммерческих организациях культуры силы есть базовое противоречие, которое обязан понимать и разрешать именно топ. Компании – это иерархии, созданные ради интересов одного/нескольких людей. Поэтому в той или иной степени, но в отношении рядового персонала применяется система эксплуатации, экономия на оплатах и условиях работы ради доходов инвесторов/владельцев. Но работникам не интересно вкалывать ради обогащения других, понимая, что на них экономят. Поэтому одна из главных задач топа - это умение придавать обычной деятельности по зарабатыванию денег для инвесторов высокий смысл. Понятие «миссия» не слишком прижилось в российской среде, чаще всего эти общие слова воспринимаются как атрибут приличия, но не как цель и смысл существования компании. Но для вовлеченности персонала и приверженности целям совершенно необходимо, чтобы люди верили в Большую Цель – нечто драйвовое, что придает смысл их работе. Умение вдохновлять рядовых сотрудников – важнейшее требование к топу, если нужны инновационность и высокая эффективность.
Как проверить? Спросить напрямую была ли миссия и как она транслировалась персоналу. Какой был уровень вовлеченности и приверженности в компании. Разговор вокруг этих тем даст представление об осознанности и методах работы кандидата.
5. Умение быть «преданным решалой» . Это способность решать сложные, иногда противоречивые и ломающие вопросы, не доставляя беспокойства вышестоящему руководству (владельцам). Если перед нами кандидат, который сделал себя сам, сам прошел все карьерные ступеньки, без помощи ближайших родственников, скорее всего, он таким и является. Это действенный принцип продвижения руководителей на топовые должности. Что вполне логично. На каждом уровне управления свои сложности и их эскалация наверх, особенно, если эти сложности и задачи относятся к политически мотивированным или элементарно «капризам» вышестоящих (уволить уважаемого человека, сменить добропорядочного подрядчика и пр) становится тормозом к продвижению руководителя. Поэтому, если перед нами топ, который прошел все этапы кадрового эскалатора, это значит, что он способен и понимает , когда «не надо задавать лишних вопросов» и « найти способ решить вопрос самому». Но, случается, что руководитель в какой то момент переходит в другую компанию именно потому, что «нашла коса на камень». Появилась задача, решать которую он не готов (не согласен, выдохся, другое). У каждого сильного, честолюбивого топа есть граница, за которую он не пойдет, не должен идти, иное будет означать слом, он перестанет быть сильным и перестанет быть интересен владельцам. Слушая рассказ топа про причины смены работы, про его достижения и уроки, которые вынес из ситуации, чаще всего можно сделать вывод о его границах, в пределах которых он готов быть «преданным решалой»
Обычно возникает вопрос надо ли топу знать предметную сторону бизнеса, знать бизнес. Быть из того же рынка, что и компания, которая его нанимает. В литературе есть удачные и неудачные примеры разных вариантов ответа. Но просится такой ответ: политическая природа организации в верхних этажах не позволяет создавать условия полного делегирования на уровне постановки задачи в общем виде и контроля по конечному результату. Необходимо вовремя распознавать слабые сигналы неблагополучия и вовремя корректировать. Поэтому топ должен уметь выявлять ключевое знание бизнеса и ориентироваться к этой части весьма глубоко. Если повезло найти человека из отрасли, наличие этого знания можно проверить. Если человек из другой отрасли, стоит проверить способность сделать глубокий нырок и быстро схватить суть бизнеса.
Требования к топу, описанные выше, являются определяющими для успеха его работы в интересах собственника. Не меньшее значение имеет подписание грамотного соглашения. Чтобы обе стороны понимали и выгоды, и риски от сотрудничества. Выгоды включают не только суммы выплат при достижении результата, но возможности и ограничения для топа делать себе имя на рынке/ в отрасли. Владелец заинтересован в росте бизнеса, топ в собственной карьере, поэтому очевидно будет рассматривать более выгодные предложения. Поэтому лучше договориться сразу «на берегу». Договориться и о процедурах контроля бизнеса со стороны собственника. Но это отдельная тема.