Маркетинговые контракты между аптечной сетью и производителем — важнейший инструмент совместного продвижения. Изначально у сторон единая цель: рост продаж, выполнение планов, усиление бренда на полке. Однако реализация контракта происходит не в момент подписания, а в момент исполнения. Более того, маркетинг-менеджеры, которые ведут переговорную сессию, не всегда понимают, что происходит в самих аптеках. А это уже не кабинетные договоренности, а живая работа сотен сотрудников в самых разных регионах. Это разная ситуация с кадрами в аптеке, разный опыт заведующих, разные ассортиментные матрицы, отличающиеся в регионах. Вряд ли это принимается во внимание в процессе переговорной сессии.
Проблемы исполнения: что часто идет не так
Разрыв между офисом и полем. Маркетинговые контракты готовят и подписывают на уровне руководства в офисе, где есть аналитика, планы, бюджеты. Но исполняют контракты в аптеках, где важно все — от правильного планирования поступления товара до информирования персонала и реализации акции. Даже если задачи четко сформулированы, в реальности могут возникнуть сложности: товар поступил, но остался на складе; фармацевты не знают об акции или новой выкладке; аптеке выставлен план, но отсутствует спрос или не находится инструментов его выполнить (банально не проведено обучение по промотируемому препарату и нет понимания уникального торгового предложения). Важно понимать, что никто не рассчитывает на провал заранее. Нарушения чаще всего связаны не с халатностью, а с отсутствием оперативной связи между уровнями управления и реальными инструментами сопровождения, обеспечения подписанного документа между сетью и производителем.
Сложность масштабного контроля. Для небольшой сети контроль исполнения контрактов возможен силами внутренних ресурсов. В крупной сети это уже не так просто: десятки (а иногда и сотни) активных контрактов одновременно, высокая нагрузка на региональных руководителей, задержка в получении информации с точек и многое другое. Даже при наличии централизованной системы управления, дашбордов и аналитики по продажам товаров конечному потребителю, координация по отклонениям часто происходит с опозданием, когда возможности оперативной коррекции уже ограничены.
Полевой аудит — не контроль, а навигация
Сегодня большинство производителей контролируют выполнение контрактов через МДЛП и внутреннюю аналитику. Однако эти данные отвечают только на вопрос «что?» и «сколько?», но не дают ответа «почему?» и «как?». Почему точка не выполнила план? Почему препарат не продавался, несмотря на акцию или обучение? Как исправить допущенную недоработку? Здесь и включается роль полевого аудита как инструмента быстрой диагностики и навигации.
Важно переосмыслить восприятие аудита. Это не инструмент санкций, а средство поддержки и своевременного вмешательства. Его истинная задача — не зафиксировать ошибку и использовать это как средство давления на аптечную сеть на следующей переговорной сессии, а дать возможность помочь исправить ее вовремя. Никто не идеален. Это понимают и сети, и производитель. Первые не хотят нарушать законтрактованные договоренности и зафиксированные обещания, а вторые не хотят ругаться и портить отношения. Полевой аудит, как инструмент, позволяет выявить участки с высоким риском невыполнения, поддержать точки с наибольшим влиянием на результат, сфокусироваться на новых аптеках, сложных регионах или ключевых кампаниях. Аудитор в этой модели — связующее звено между реальной ситуацией в аптеке и возможностью ее скорректировать до наступления последствий.
Что может улучшить эффективность исполнения
Внедрение полевого аудита как обязательного элемента контрактных обязательств становится все более актуальным в современном фармацевтическом бизнесе. Часто можно услышать мнение, что подобные инициативы служат лишь личным интересам исполнителей, направленным на получение прибыли. Однако за этим подходом стоит гораздо более глубокая стратегия, подтвержденная почти четвертьвековым личным опытом работы нашей команды в сфере организации полевых сил — медицинских и торговых представителей, аудиторов, мерчандайзеров. Ежегодный рост числа запросов от различных производителей свидетельствует о востребованности таких решений: компании понимают необходимость внутреннего контроля и развития.
Многие крупные федеральные аптечные сети уже имеют в штате команды сопровождения, включающие устойчивые подразделения полевых сил для внутреннего аудита, собственные учебные центры для фармацевтов и провизоров с привлечением опытных бизнес-тренеров, а также современные программные продукты. Все это — значительные инвестиции, направленные на создание системы обязательного внутреннего контроля и постоянного совершенствования процессов. Руководство таких сетей давно осознало: без системного подхода к внутреннему аудиту невозможно масштабировать бизнес и вести эффективный диалог с производителями.
А что же средние и небольшие сети? Имеют ли они возможность внедрять подобные сервисы? Могут ли позволить себе содержание собственной команды репов и тренеров? Статистика показывает: средняя зарплата полевого специалиста стартует от 80 тысяч рублей в регионах и достигает 110 тысяч в крупных городах. Стоимость опытного тренера — не менее 150 тысяч рублей в месяц. Время на создание полноценной системы есть, но не все компании готовы инвестировать и ждать результатов.
Именно для таких случаев существует консалтинг по сопровождению аптечных сетей. Его задача — помочь рознице, ставящей перед собой цели развития и расширения маркетинговых контрактов, использовать ресурсы полевых команд как инструмент повышения эффективности и укрепления переговорных позиций. Регулярный аудит исполнения процессов должен стать не экстренной мерой, а запланированной частью управленческой стратегии, особенно в рамках ключевых проектов.
Наличие опытной команды с большим штатом специалистов, ориентированных на решение конкретных задач «под боком», обладающих богатым практическим опытом (в том числе преодоления ошибок), может стать выгодным партнерством для бизнеса. Такой подход позволяет не только обеспечить внутренний контроль, но и повысить конкурентоспособность компании на рынке фармацевтических услуг.
Использование приоритезации
Аудит не должен охватывать все сразу. Лучше фокусироваться на точках с высоким влиянием на общий план, проактивных заведующих, открытых к новым шагам, на новых SKU или препаратах с невыполнением, трейд-маркетинговых кампаниях в чувствительных для сети регионах.
Результаты аудита — повод для совместной корректировки, а не для обвинений. Для аптек — это шанс не потерять инвестиции. Для производителей — шанс не потерять объем. Обе стороны выигрывают от точной, своевременной информации.
Полевой аудит — это не надзор. Это инструмент обеспечения исполнения. Он позволяет не просто фиксировать, а управлять – своевременно, прицельно и с пользой для всех участников контракта. Когда мы начинаем использовать аудит не как реакцию, а как системную поддержку процесса, маркетинговый контракт перестает быть формальностью и становится реальным источником роста.
Источник: Фридман Александр, генеральный директор группы компаний DENIS Pharm, директор аптечного содружества ВЕСНА, кандидат медицинских наук
Информация представлена в ознакомительных целях и не является медицинской консультацией. Имеются противопоказания. Необходима консультация специалиста.
👉 Подписывайтесь на канал МА в Телеграм
👉 Читайте наши новости и статьи на сайте mosapteki.ru