Автор: Александр Селяев, организационный и бизнес-психолог
Больше информации про организационную и бизнес психологию вы можете найти в ТГ канале Бессознательное в организации
Я Начал в своем ТГ-канале раскрывать тему применения теории Самоопределения Эдварда Деси и Ричарда Райана в организации и бизнесе.
Статья 1: Теория самоопределения: Автономия, Компетентность, Связанность
Статья 2: Теория Самоопределения: Континуум мотивации - от страха до смысла
В комментариях возник логичный вопрос, что теория очень похожа на уровни Маслоу?
Решил ответить сравнением , но ТГ имеет ограничения, поэтому сверстал статью в Дзен
Надеюсь стало яснее - чем теории похожи, и в чем различие
Введение: почему важно различать уровни и глубины мотивации
Мотивация — один из краеугольных камней в работе лидеров, психологов, консультантов, коучей. От неё зависит, будет ли человек вовлечённым или отстранённым, развивающимся или выгоревшим.
В управленческой практике чаще всего вспоминается «пирамида Маслоу» как универсальное объяснение потребностей. Однако сегодня мы имеем более тонкие и эмпирически подтверждённые модели, в частности — Теорию самоопределения (Self-Determination Theory, SDT), разработанную Эдвардом Деси и Ричардом Райаном.
Зачем сравнивать эти две теории? Потому что они работают с одними и теми же явлениями — человеческими потребностями и мотивацией, — но предлагают разные линзы. Маслоу даёт масштабную архитектуру, SDT — глубинную динамику. Вместе они позволяют по-новому взглянуть на природу роста, развития и вовлечённости.
1. Онтология: как понимается человек
SDT отказывается от идеи лестницы. Вместо этого она предлагает понимать мотивацию как качество: насколько поведение человека согласовано с его ценностями, насколько он ощущает автономию, компетентность и связанность с другими.
2. Что такое потребности
SDT критикует идею, что сначала нужно «закрыть низ», а потом «двигаться вверх». Даже при внешнем благополучии человек может страдать от недостатка автономии или связи.
Кроме трёх базовых потребностей, в современной интерпретации SDT также рассматриваются такие важные аспекты, как новизна (ощущение открытия и исследования), смысл (связанность действий с личными целями и ценностями), самоценность (чувство, что я важен просто потому, что существую, а не за достижения). Эти аспекты особенно важны в лидерской практике, где руководитель может чувствовать внешнюю успешность, но внутреннюю пустоту.
3. Континуум мотивации: от внешнего к внутреннему
Одной из центральных идей SDT является континуум мотивации — модель, объясняющая, что мотивация не просто делится на внешнюю и внутреннюю, а развивается по шкале глубины и автономности. Это даёт руководителю инструмент анализа: не просто «есть мотивация или нет», а «какая она?»
Вот как выглядит этот континуум:
- Внешняя регуляция — действия совершаются под внешним давлением: премии, штрафы, KPI. Пример: сотрудник делает отчёт только потому, что в пятницу его проверят.
- Интроецированная регуляция — поведение управляется внутренним контролем, стыдом, виной, страхом. Пример: «Если я не останусь допоздна, подумают, что я ленивый».
- Идентифицированная регуляция — человек осознаёт ценность задачи, даже если она не доставляет удовольствия. Пример: «Это трудная часть проекта, но она важна для моей цели».
- Интегрированная регуляция — задача вписана в идентичность. Пример: «Я тот, кто помогает другим — поэтому я беру эту сложную сессию».
- Внутренняя мотивация — человек делает что-то из интереса, увлечения, радости. Пример: «Мне нравится разрабатывать новую стратегию, это вдохновляет».
На практике это можно наблюдать в управлении командами: один и тот же OKR может быть воспринят как давление (если им просто «спустили сверху»), или как внутренняя цель, если он соотнесён с ценностями команды.
4. Мотивационная динамика
SDT помогает объяснить, почему в командах с высокими зарплатами, соцпакетами и красивыми офисами всё равно может быть высокий уровень текучки и выгорания: потребности в автономии, смысловой связи, самоценности остаются без внимания.
5. Эмпирическая база
SDT предлагает инструменты измерения и предсказания поведения. В отличие от Маслоу, это не только теория, но и практический фреймворк.
6. Применимость в организациях и лидерстве
Пример: руководитель даёт команде свободу в распределении задач, поддерживает обмен знаниями, и предлагает рефлексии по итогам спринтов. Это повышает удовлетворённость потребности в автономии и связанности — и в итоге увеличивает вовлечённость команды.
SDT помогает понять, почему сотрудники могут быть демотивированы даже при хорошей зарплате и интересных задачах. Она также объясняет, как чрезмерный контроль или изоляция разрушают мотивацию.
7. Сочетание теорий
Эти модели не исключают друг друга. Скорее, SDT уточняет и углубляет Маслоу. Мы можем видеть пирамиду как архитектуру условий, а SDT — как внутреннюю механику. Например:
- Потребность в принадлежности у Маслоу = потребность в связанности у SDT;
- Самоактуализация у Маслоу ≈ интегрированная мотивация по SDT.
Однако ключевое отличие: SDT не ждёт «закрытия» предыдущих уровней, а работает с тем, как человек живёт свои потребности сейчас.
8. В чём похожи и различаются теории
Заключение: что берём с собой
Маслоу подарил нам красивую метафору — лестницу потребностей. Она до сих пор помогает многим руководителям и специалистам описывать мотивационные состояния. Но SDT идёт дальше: она позволяет понять, почему человек делает то, что делает, что поддерживает его вовлечённость, и какие условия для этого необходимы.
Если Маслоу — это карта маршрута, то SDT — это мотор, навигатор и качество топлива. Вместе они позволяют:
- тоньше слышать сигналы команды,
- создавать условия для внутренней устойчивости сотрудников,
- и самое главное — видеть за словами «не вовлечён» или «не мотивирован» реальные потребности, которые можно поддержать, а не подавить.
Для лидера или специалиста помогающих профессий это не просто теоретические различия. Это разный стиль мышления о человеке: от внешнего контроля — к внутреннему доверию, от пирамид — к живым связям.
Больше информации про организационную и бизнес психологию вы можете найти в ТГ канале Бессознательное в организации