Для начала разберёмся с понятием «абсентеизм». Фактически это отсутствие или уклонение сотрудника от работы, которое негативно сказывается на бизнесе – снижается производительность, не выполняется план, нарушаются сроки поставок клиентам и партнёрам – но он бывает разный:
- явный – опоздания на работу, больничные листы, прогулы, отпуска за свой счёт
- скрытый – длительные перекуры, бесцельные разговоры с коллегами, то есть формально сотрудник находится на рабочем месте, а фактически свои задачи он не выполняет
- психологический – отсутствие инициативы, незаинтересованность в эффективном выполнении обязанностей, низкая вовлечённость.
Соответственно причины абсентеизма могут быть очень разнообразными - от низкой удовлетворённости работой, конфликтов в коллективе до профессионального выгорания, стресса и даже проблем со здоровьем.
Высокий уровень этого показателя негативно отражается на производительности труда и может повлечь за собой лишние затраты для бизнеса. Именно поэтому, особенно сейчас, в период глобального кадрового голода, когда вопрос дефицита персонала коснулся практически всех отраслей и большинства специальностей, повышение производительности является одной из первоочередных задач для работодателей.
Эти затраты могут быть как очевидными, то есть являться прямыми финансовыми расходами компании, так и косвенными, а также потенциальными. Например, необходимость замены отсутствующего сотрудника в производственной смене влечёт за собой оплату сверхурочных в 1,5 – 2 раза выше тарифной ставки или выплату дополнительной или повышенной премии. В любом случае это прямые расходы работодателя.
В качестве косвенных издержек – нереализованные проекты, выполнение меньшего объёма задач за установленное время, вынужденное возложение дополнительных обязанностей на текущих сотрудников и как следствие увеличение рисков их выгорания, снижения работоспособности и эффективности и перспективы их увольнения.
Потенциальными затратами может являться потребность в заключении договора оказания услуг с физическим лицом, самозанятым, ИП или любым другим подрядчиком, либо срочного трудового договора для реализации задач временно отсутствующего работника.
Решения по снижению абсентеизма у каждого бизнеса могут быть, и уверена, что должны быть свои – в зависимости от таких факторов, как специфика деятельности, региональность, корпоративная культура, приоритетность направлений, фокус развития и др.
Ниже кейс крупной российской сети предприятий быстрого питания, основной целью которой было создание благоприятной рабочей атмосферы как профилактики причин абсентеизма. Суть в том, чтобы дать человеку смысл ходить на работу. И вот, что для этого было сделано:
1. Формирование комфортных условий: улучшение рабочих мест и удобные зоны отдыха
2. Введение гибкого графика работы: возможность удалённой работы, предоставление дополнительных выходных дней, гибкое начала и окончание рабочего дня
3. Программы поддержки здоровья: медицинское страхование, психологическая онлайн-поддержка, фитнес-программы
4. Карьерное развитие: курсы повышения квалификации, тренинги и семинары, планирование карьерного роста
5. Система поощрений: вознаграждения за успехи в работе, бонусы за реализацию проектов
6. Автоматизация процессов: оптимизация рабочих операций, упрощение или отказ от ненужных действий
7. Развитие корпоративной культуры и ценностей: мероприятия, традиции, нерабочие активности.
Одна из крупнейших в России группа компаний по производству, дистрибуции и продажи минеральных удобрений с целью управления абсентеизмом проводит следующий комплекс мер:
1. Мониторинг работников на длительных больничных листах по подразделениям с раздельным учётом общих заболеваний и бытовых травм
2. Ежегодная динамика случаев заболевания: количество больничных и расчёт среднего значения больничных, приходящихся на работников
3. Анализ на предмет выявления «злоупотребляющих отсутствиями на работе» в разрезе: лечебное учреждение, ФИО врача, продолжительность больничных, объединение первичного и вторичного больничного при разрыве между ними не более 3-х дней, риски профессионального травматизма, работа в ночные смены и сверхурочно, отсутствия после работы в выходные и выплаты премий
4. Определение характеристик и «разделение» сотрудников на 2-е группы: добросовестные и не добросовестные. К первым относятся те, кто действительно болеет – они инициативно и своевременно информируют о своей ситуации, готовы работать удалённо, положительно воспринимают помощь работодателя, у них в основном разовые больничные, и их даты сконцентрированы в сезон ОРВИ. Не добросовестные работники часто уходят на больничный, не предупреждая и не выходя на связь, не принимают помощь медицинского советника или куратора ДМС, могут комбинировать больничный с отпуском или выходить на 1 день, их больничный привязаны к определённым датам (понедельник, пятница, школьные каникулы и т.п.).
У российского сервиса кикшеринга есть кейс по снижению психологического абсентеизма в процессе корпоративного обучения, отражающийся в виде формального прохождения курсов и низкой вовлечённости.
Причинами такого отношения сотрудники назвали: «нет времени», «нет смысла», не подходящие форматы, нет поддержки, перегрузка. В действительности большинство из них не против обучения, а против бесполезной траты времени.
Компания начала решение этой задачи с проведения диагностики, а именно опросов и анализа Learning Management System, введения микрообучения и геймификации, а также мотивационных мероприятий. Далее в планах сделать обучение релевантным, то есть связать его с бизнес-целями, вовлекать руководителей, менять форматы обучения - сделать его удобным, измерять результат, награждать сотрудников не только деньгами, но и признанием и ростом, в целом, оптимизировать систему для дальнейшего формирования культуры развития.
На данный момент, работодателю удалось значительно повысить Completion Rate за счёт таких действий, как изменение названий курсов, дополнение и пересборка контента, проработка визуализации, добавление геймификации под целевую аудиторию, увеличение количества технических уроков, коротких видеоинструкций и примеров с рабочими ситуациями, трансформация системы оценки и введение промежуточных тестов.
Пример нашей компании, а это средний бизнес, 2 региональных завода и территориально распределённая команда, заключается в проекте по снижению уровня явного абсентеизма производственных сотрудников, а именно уменьшение количества дней на больничных.
С этой целью в 2022 г. было введено годовое премирование (фактически воспринимается сотрудниками как 13-я зарплата), но условия выплаты включают в себя показатели посещаемости и не только их – это целый комплекс критериев:
-фиксированный размер премии для каждой категории должностей,
- полный отработанный год или, если отработано мене года, то перевод на вышестоящую должность,
- дней на больничных не более 14 дней за год (это 100% премии), от 15 до 21 дней – 50% премии,
- отпуск за свой счёт не более 3-х дней за год,
- отсутствие дисциплинарных взысканий.
При этом допускается 3 исключения из правил в подразделении, то есть руководитель может принять решение о выплате годовой премии 3-м сотрудникам, не соответствующим данным критериям. Например, сотрудник много лет работает в компании, практически без отсутствий, но за прошедший год, был на больничном 30 дней.
Выплата годовой премии происходит 2-мя частями: 50% в начале года, следующего за отчётным периодом, и 50% во второй половине года. Такая тактика направлена на удержание персонала.
Изначально у руководства были опасения, что сотрудники будут ходить на работу больные, или некому будет сидеть с детьми, а также ожидали возможные недовольства тем, что премии привязана не к результатам. Для всего коллектива и особенно детально для рабочих заводов была проведена разъяснительная работа, что бизнес – это не благотворительность, и стоит задача по повышению производительности, на которой отсутствие на работе сотрудников отражается крайне негативно. Уверена, что приняли это не все, но большинство сотрудников отнеслись с пониманием.
В результате:
- больные на работу не выходят - берут 1 - 2 дня, чтобы отлежаться, а потом отрабатывают их в другие смены (таким образом, дополнительно решили вопрос оперативных замен),
- цифровые показатели (рассчитывали с учётом роста численности): по итогам 2023 г. количество дней на больничных сократилось на 43,5%, количество дней больничных по уходу за ребёнком - на 72,5%,
- количество дней за свой счёт в 2023 г. выросло на 192%! Это значительный повышение, но отпуска без сохранения содержания – это более управляемая и непродолжительная ситуация по сравнению с больничными,
- за 2024 больничные увеличились на 33,6% — это существенно, но намного ниже по сравнению с показателями 2021 и 2022 гг. (до момента реализации проекта), больничные по уходу за ребёнком за прошлый год снизились на 6,9% и заметно изменилась в меньшую сторону сумма дней отпусков за свой счёт - на 68,7%.
Какие можно сделать выводы из вышеперечисленных кейсов?
Единого правильного для всех решения нет. Разные бизнесы – разные проекты – разные результаты. Это регулярная работа по измерению и отслеживанию динамики показателей, анализу их причин и при необходимости корректировка уже действующих методов или внедрение новых.
А ещё я считаю, что в борьбе за повышение эффективности производственных процессов, включая снижение абсентеизма, важно не упустить из виду ещё одну актуальную в современных реалиях рынка труда задачу работодателя – это удержание сотрудников. То есть при поиске решений и реализации изменений не забывать о разумном соблюдении баланса между потребностями сотрудников и задачами бизнеса.