В начале 1990-х японская автомобильная компания Toyota переживала серьезный кризис. Мировые конкуренты обгоняли ее по технологиям и дизайну, а внутренние процессы вязли в бюрократии. Вместо того чтобы ужесточить контроль и сокращения, новое руководство сделало странный по меркам корпоративного мира шаг: оно убрало часть уровней менеджмента, дало больше автономии командам и… поставило во главу угла развитие людей, а не показатели. Это решение сравнивали с тем, как если бы садовник вместо того, чтобы тянуть за ростки, начал бы удобрять почву.
Через несколько лет Toyota вернула себе лидерство на рынке, а система кайдзен стала эталоном для сотен компаний по всему миру.
Почему «садовник», а не «командир»
Большинство традиционных лидеров мыслят как архитекторы: у них есть план, каждый кирпич на своем месте. Но живые люди — не кирпичи. Попробуйте подогнать рост растения под строгий чертеж — оно все равно будет расти по-своему.
Психолог и профессор Гарварда Линда Хилл в своем исследовании «Being the Boss» показала: компании с садовниками во главе — теми, кто создает условия, а не диктует форму, — на 25% быстрее адаптируются к кризисам и в 3 раза чаще выводят на рынок инновации.
Лидер-садовник работает не с контролем, а с экосистемой. Он следит, чтобы в команде было:
- достаточно света — прозрачности целей и информации;
- питательных веществ — ресурсов для работы и обучения;
- пространства — автономии для экспериментов.
Как это выглядит на практике: Сатья Наделла
Когда Сатья Наделла возглавил Microsoft в 2014 году, компания была гигантом, который медленно терял конкурентоспособность. Внутри царила культура «know-it-all» — сотрудники боялись ошибаться, а менеджеры соревновались друг с другом больше, чем с конкурентами.
Наделла начал не с продуктов, а с почвы. Он ввел «growth mindset» — культуру, в которой ценится способность учиться, а не демонстрировать безошибочность. Он публично рассказывал о собственных провалах, поощрял совместные проекты между подразделениями, убрал барьеры между «звездами» и «рядовыми» инженерами.
Через 5 лет капитализация Microsoft утроилась. Но еще важнее то, что компания снова стала местом, куда лучшие умы хотели приходить работать — потому что здесь их не стригли под одну гребенку, а помогали расти.
Что каждый лидер может сделать уже завтра
- Слушайте больше, чем говорите. На одном совещании попробуйте задать только вопросы и ни разу не высказать свое мнение до конца обсуждения.
- Делайте видимой заботу о развитии. Не абстрактное «мы ценим рост сотрудников», а конкретные действия: оплатить обучение, дать время на эксперименты, помочь найти наставника.
- Удалите лишние заборы. Иногда мешает не недостаток ресурсов, а избыточные правила. Подумайте, что можно убрать, чтобы команда сама находила решения.
Сегодня такой подход как никогда актуален — поколения Y и Z уже не готовы работать ни из-под палки, ни во имя компании. Они приходят за смыслом, возможностями и средой, в которой можно быть собой. В условиях постоянных изменений вы не сможете предсказать, каким должен быть результат через год. Но вы можете создать среду, в которой люди вырастят этот результат сами.
Как и в саду, здесь есть место планированию, но главный секрет — в заботе и терпении. Сильный лидер — не тот, кто тянет за ростки, а тот, кто делает так, что они тянутся сами.