В прошлой статье мы разобрались, почему KPI — это только вершина айсберга.
Но чтобы не быть голословным, давай теперь — по шагам.
Как именно внедрять KPI, если ты управляешь командой, отделом, маленьким бизнесом или даже только начинаешь систематизировать процессы.
7 шагов внедрения KPI, которые работают
Шаг 1. Определи цель, а не просто цифру
Показатель — это не самостоятельный элемент. Он должен вести куда-то.
Прежде чем вводить KPI, задай себе честный вопрос: «Зачем мне это? Что я хочу усилить или исправить?»
Пример:
Ты руководишь сервисной компанией. Цель — снизить жалобы клиентов.
Не ставь KPI «сократить жалобы на 30%» — это ни о чём.
Вместо этого:
1. «В течение месяца ввести ротацию приёмки заявок, чтобы исключить перегрузку одного сотрудника»
Что за этим стоит:
— В компании поступает много входящих обращений (звонки, заявки, чаты).
— Их обрабатывает 1–2 человека, и нагрузка неравномерная: кто-то «горит», кто-то «простаивает».
— Результат: ошибки, усталость, пропущенные обращения, жалобы.
Что именно нужно сделать:
Проанализировать текущую нагрузку.
— Зафиксировать, кто сколько заявок обрабатывает в день (можно вручную, можно выгрузкой из CRM).
— Определить перегруженные дни/часы и сотрудников.
Создать простую схему ротации.
— Например: понедельник — Иван, вторник — Ольга, среда — по 4 часа каждый.
— Или по часам: с 9:00 до 13:00 один, с 13:00 до 18:00 — другой.
Прописать в регламент.
— Даже если ротация «на глаз» — закрепи это документально или хотя бы в общем чате.
Ввести таблицу или автоматический счётчик заявок.
— Например, Google-таблица или отчёт из CRM.
— Чтобы видеть: работает ли новая схема, равномерно ли распределено.
Через 2 недели — сверка.
— Обсуди с командой: стало ли легче, уменьшилось ли количество ошибок, выросло ли время реакции.
— При необходимости скорректируй расписание или перераспредели роли.
Почему это KPI, а не просто «хочу»:
— Есть срок (1 месяц)
— Есть действие (внедрение ротации)
— Есть цель (устранение перегрузки → снижение ошибок и жалоб)
— Есть возможность проверить (до/после)
Что можно сказать команде:
«Мы видим, что один человек устаёт, и это влияет на клиентов. Давайте сделаем ротацию, чтобы нагрузка была честной. Через пару недель посмотрим, стало ли лучше. Наша цель — не перегонять заявки, а сделать работу стабильной и качественной».
2. «Провести опрос клиентов по шаблону NPS раз в неделю и отслеживать динамику»
Как правильно собирать NPS, чтобы не бесить клиентов:
– Не каждому и не всегда. Не нужно спрашивать NPS после каждой покупки. Оптимум — раз в квартал на клиента или по 10% базы раз в две – три недели.
– По-человечески. Один вопрос, тёплый тон: «Вы помогаете нам стать лучше. Оцените, насколько вы бы нас порекомендовали — от 0 до 10?»
– Реагируй. Перезвони тем, кто поставил 0–6. Поблагодари тех, кто дал 9–10. Люди это ценят.
– Меряй действия, а не баллы. KPI не «средний NPS 8+», а «обработать 100% негатива в течение 24 часов».
Так NPS станет не цифрой для отчёта, а способом слышать клиента.
Сделаем сейчас:
Откроем последнюю стратегическую задачу или боль — и допишем к ней формулировку "чего я хочу добиться". Без цифр. Сначала смысл.
Шаг 2. Диагностируй, что мешает
KPI не вводятся в вакууме. Надо понять: а почему сейчас результат не такой, как хотелось бы?
Может, это не мотивация, а бардак в процессе.
Пример:
В отделе продаж не выполняется план. Руководитель хочет внедрить KPI «10 звонков в день».
Но оказывается, что: база не актуализирована, телефония лагает, нет скрипта для сложных клиентов.
Результат: KPI выполняется в Excel, но не в жизни.
Сделаем сейчас:
Проведём 30-минутный разговор с 2–3 ключевыми сотрудниками. Спросим:
- «Что тебе мешает делать работу хорошо?»
- «Что тебе нужно, чтобы улучшить результат?»
Это и будет база для корректного KPI.
Шаг 3. Обсуди, не спускай
KPI должны быть не приказом, а договорённостью.
Это особенно важно в России, где до сих пор жива культура «нам сверху спустили».
Пример:
Ты руководишь складом. Нужно повысить скорость отгрузки.
Вместо приказа:
- Собери бригадиров (начальников смен), покажи, где встаёт процесс;
- Вместе определите: сколько реально можно ускорить и чем это измерить;
- Согласуйте: «Готовы ли вы брать этот KPI как обязательство?».
Сделаем сейчас:
Выберем одну метрику, которую хотим ввести. И зададим себе вопрос: «С кем я это должен обсудить, чтобы это сработало, а не сломало?»
Шаг 4. Не торопись с премиями
Привязывать KPI к деньгам — удобно, но опасно. Особенно в первый месяц.
Люди будут либо бояться, либо манипулировать цифрами.
Сначала KPI должен быть как компас, а не как поводырь к деньгам.
Пример:
Ты хочешь улучшить качество работы диспетчеров.
Вместо: «За 95% правильных записей получите премию»
Сделай:
- Сначала 2 недели отслеживай % правильных записей;
- Затем обсуди, что мешает — и только потом начинай строить мотивацию.
Сделаем сейчас:
Если хотим ввести KPI с премией — отложим это на месяц.
Введем сначала в режиме «пилота» и наблюдаем.
Только потом — к деньгам.
Шаг 5. Не больше трёх на человека
Чем больше метрик — тем меньше внимание к каждой.
Оптимум: 1–3 KPI на сотрудника. Причём такие, на которые он влияет напрямую.
Пример:
Для курьера не ставь «средняя оценка клиента по итогу месяца» — он не может повлиять, если кафе накосячило.
Лучше:
- «Соблюдение маршрута + ежедневная фиксация проблем в CRM/чате (опоздание по вине ресторана и т.д.)»;
- «% доставок в рамках допустимого окна».
Сделаем сейчас:
Откроем файл с KPI. Если на одного сотрудника больше 3 — сократим.
Оставим только те, что реально важны.
И вспоминаем главное правило:
«Может ли человек хотя бы на 90% сам влиять на результат?»
Если нет — это не KPI, а бюрократия.
Шаг 6. Введи еженедельный ритм.
KPI без ритма — это отчёт ради отчёта.
Система работает, если есть время, когда мы обсуждаем показатели и действия.
Пример:
Введём простой ритм — раз в неделю, по понедельникам, каждый руководитель отдела присылает 3 строки:
- Какой KPI стоял на прошлой неделе;
- Какой результат по нему получился;
- Что будет меняться на этой неделе — корректировка или новый фокус.
Это займёт 15 минут, но даст внимание, ритм и осознанность.
Так KPI превращается в инструмент роста, а не в цифру в отчёте.
Сделаем сейчас:
Создадим ритуал внимания к результатам. Не отчётность ради отчётности, а короткий управленческий ритм.
Запланируем: каждый понедельник — 15–20 минут на сверку KPI.
Формат простой. Пусть каждый руководитель (или сам себе, если ты работаешь один) отвечает на три вопроса:
1. Какой KPI стоял на прошлой неделе?
2. Что получилось по факту?
3. Что меняем или усиливаем на этой неделе?
Это можно делать голосом на встрече, письменно в Telegram-чате или даже в Google-таблице. Главное — не пропускать.
Так появляется внимание. Ритм. Живая обратная связь.
И KPI начинают работать как компас, а не как бумажка для галочки.
Шаг 7. Пересматривай — но не метайся
KPI — не вечны. Они могут устаревать, меняться вместе с рынком, стратегией, продуктом.
Но их нельзя менять как перчатки.
Люди не успевают понять, к чему стремиться, не успевают адаптироваться — и теряют мотивацию.
Важно держать баланс:
– с одной стороны, гибкость и переоценка;
– с другой — стабильность и предсказуемость.
Пример:
В январе ты внедрил KPI: "200 входящих заявок в месяц".
Но к июлю маркетинг сменил каналы, фокус сместился, и теперь реальность — 80.
А KPI всё ещё висит. Сотрудники устали, KPI демотивирует.
Не потому, что он сложный, а потому что нелепый.
Решение: переоценка значимости и адекватности KPI — раз в квартал.
Это не каприз. Это часть зрелого управления.
Сделаем сейчас:
Внесём в календарь повторяющуюся задачу: «Проверка KPI: ведут ли они нас к цели?» — 1 раз в квартал.
Сделаем её прозрачной для команды:
«Если KPI больше не ведёт к цели — он снимается. Мы управляем, а не играем в контроль»
Так появляется и стабильность, и осознанность.
KPI становятся ориентиром, а не поводом для разочарования.
Вместо заключения. Когда менять KPI — и как делать это без потерь для команды?
Проблема: KPI постоянно меняются — команда устает, теряет фокус, начинает воспринимать их как бюрократию.
Чтобы этого не происходило, нужны понятные правила управления метриками.
Менять KPI можно, если:
1. Изменилась цель— стратегический вектор ушёл в другую сторону, и текущий KPI больше не актуален.
2. Появились новые вводные— например, маркетинг изменил каналы, логистика перестроила маршруты, и теперь старые цифры не отражают реальность.
3. KPI достигнут или устарел— он больше не мотивирует, а просто висит как формальность.
4. Команда не может на него влиять— внешние факторы делают метрику бессмысленной (например, «увеличить входящие», если заявки теперь идут из другого региона).
Нельзя менять KPI:
– внезапно, без обсуждения
– чаще, чем раз в квартал (если это не форс мажор)
– без объяснения, зачем и что теперь главное
– ради «поиграться» с цифрами и упаси бог втереть кому то очки выдав желаемое за действительное.
Как правильно менять KPI:
1. Анонсируй пересмотр заранее.
Например: «В конце квартала посмотрим, что стоит скорректировать по метрикам».
2. Объясни причину.
Прямо: «Мы видим, что маркетинг изменился — а значит, и цели сдвинулись».
3. Утверди новый KPI с командой.
Спросите: «Вы готовы работать на эту цифру? Видите ли вы её достижимой?»
4. Закрепи срок действия нового KPI.
Например: «Этот KPI действует до конца следующего квартала». Это создаёт предсказуемость и психологическую устойчивость.
Главное:
KPI — это не режим тревоги. Это режим навигации.
И чтобы навигатор помогал, а не бесил — курс должен быть ясен, корректировки — логичны, а сроки — разумны.
Когда KPI становятся не формой давления, а инструментом взросления — команда начинает расти.
Не все сразу. Не идеально. Но — честно, по-настоящему.
И тогда метрика — не цифра, а зеркало.
Не потолок, а ориентир.
Не кнут, а помощь.
📌 Все рубрики и статьи проекта "Код Евглевского" — в содержании канала.
📌 Еще больше интересного в Telegram канале.
Читайте то, что откликается. Всё — прожито, выстрадано, выведено в систему.