При выборе модели продаж своей продукции любая производственная компания b2b сектора сталкивается с проблемой выбора каналов продаж.
Первый и очевидный вариант – прямые продажи потребителям (корпоративные продажи), силами собственного отдела продаж. Казалось бы, логично:
– 100% усилий продавцов будут сосредоточены на продаже собственной продукции,
- можно самостоятельно выстраивать ценовую политику для конечных потребителей
- любые обновления функционала изделий и продуктовой линейки можно оперативно доносить до продавцов в ходе регулярных обязательных обучений
- напрямую контактировать с конечными потребителями, получать от них обратную связь о своей продукции.
Однако прямые продажи имеют и два существенных ограничения:
- затраты на прямые продажи пропорциональны охвату клиентской базы, а не результирующим продажам – что особенно важно для компаний, выходящих на рынок, выводящих на рынок новый продукт или выходящим в новый для себя регион: какое-то время ваш отдел продаж будет пассивом, генерящим убытки, а не активом, приносящим прибыль.
- если компания производит продукцию узкого назначения (например, погружные насосы), то потребитель скорее купит ее в составе комплексного решения (например, системы полива), чем в качестве отдельного компонента. Причем, в качестве отдельного компонента скорее всего купит как раз поставщик решения (компания, проектирующая и монтирующая системы полива), чем конечный потребитель, которому нужна система под ключ, а не отдельный элемент.
Поэтому, для компании-производителя логично и целесообразно сотрудничать с поставщиками комплексных решений – дистрибьюторами. Такой дистрибьютор, помимо того, что предлагает своим клиентам широкую линейку компонентов для сложных технических решений, еще и предоставляет услуги по проектированию и монтажу. При этом затраты на продажу для производителя будут ограничены затратами на логистику, маркетинг и продвижение. В сумме, удельные затраты на продажу через дистрибьютора будут составлять 25-50% удельных затрат на продажу через свой отдел продаж.
Но к каждой бочке меда традиционно прилагается ложка дегтя. В пакете контрактов дистрибьютора наверняка будут ваши конкуренты. Вряд ли это будут прямые конкуренты – опытный дистрибьютор формирует пакет контрактов, разводя производителей по нишам, так чтобы не было каннибализации продаж, но вам от этого не легче. Для продажников дистрибьютора ваша продукция – не своя, любимая, а одна из многих, которой еще предстоит завоевать доверие и уважение.
Также важно понимать, что дистрибьюторская модель – понятие очень многогранное и может предполагать совершенно разный уровень взаимодействия, в зависимости от заинтересованности дистрибьютора в контракте и от готовности и желания производителя инвестировать в партнерство с дистрибьютором. Это интересная и объемная тема, достойная отдельного разговора.
В ряде отраслей успешно развиваются b2b-маркетплейсы: Рывок (строительная техника), GFC и НаПолке (хорека и независимая розница), Поле.рф и СвоеФермерство (агросектор), ЯндексМаркет для бизнеса. В зависимости от ситуации в вашей отрасли, продажи через маркетплейс могут успешно дополнить основные каналы продаж или даже стать основным каналом.
- Какие каналы продаж Вы используете? Какие каналы для Вас более приоритетны по сравнению с другими? Почему?
Поэтому, принимая решение о модели продаж, необходимо принять ряд принципиальных решений, в рамках которых будут решаться последующие конфликты интересов между каналами продаж:
1. Выбор каналов продаж: прямые продажи, дистрибьюторы, b2b-маркетплейсы, розница (продажа в розничные магазины или сети - если это применимо), собственная розница (сеть собственных шоурумов – если применимо). Теоретически также возможны каналы продаж через b2c-маркетплейсы и опт, но для продукции большинства производств это вряд ли применимо.
Если в канале прямых продаж у вас есть ключевые клиенты (https://tenchat.ru/media/3509247-klyuchevyye-kliyenty--kto-oni-i-kak-s-nimi-rabotat-12) – рассматривайте их как отдельный канал.
2. Приоритетность каналов – место и роль каждого из каналов в структуре ваших продаж. Предстоит определить, на уровне целеполагания, какую долю общих продаж будет обеспечивать канал при реалистичной для канала маржинальности.
Приоритет каналов должен отражать стратегические цели компании. Например – агрессивно боремся за долю рынка (объем важнее чем маржа), зарабатываем деньги (объем при заданной маржинальности) и т.д.
Возвращаясь к приоритетности каналов - это важное стратегическое решение, от которого будут зависеть последующие решения по ценовой архитектуре одних каналов относительно других и по выделению ресурсов (набор и обучение сотрудников, маркетинг) на работу с каналами. Эти решения имеют существенную инерцию в реализации. Поэтому важно придерживаться принятого решения по приоритетности в горизонте 1-3 лет. Чехарда со сменой целей каждые полгода породит хаос, обнулит долгосрочные инвестиции в канал, вызовет недоверие ваших контрагентов в канале.
3. Ценовая архитектура – попробуйте смоделировать, по какой цене вы хотели бы продавать и по какой цене у вас реалистично купят вашу продукцию в каждом из каналов.
Смоделируйте цену для финального потребителя с учетом маржи дистрибьютора, розничной сети – как она будет соотноситься с ценой прямых продаж? Вызовет ли этот уровень цен каннибализацию продаж одних каналов относительно других?
Это многомерное упражнение – вы можете маневрировать ассортиментом, продавая одну группу продукции в одном канале, а другую – в другом (например, небольшие индивидуальные упаковки – в розничном канале, а большие индустриальные фасовки – в канале прямых продаж и дистрибьюторском).
Посчитайте доходность дистрибьютора на вашем контракте с учетом передней и задней маржи и налогов – от этого будет зависеть конкурентоспособность вашего контракта и необходимость дополнительных затрат на продажи дистрибьютора.
Не пытайтесь сделать так, чтобы «всем было хорошо» - в мире ограниченных ресурсов справедливости быть не может. Сделайте так, чтобы приоритетные для вас каналы имели лучшие возможности для развития по сравнению с менее приоритетными.
4. Проверка цифрами. Вернитесь к результатам своего целеполагания в п.2 – доли по каналам и смоделируйте, как будут выглядеть ваши продажи в абсолютных цифрах выручки и маржи (по результатам определения ценовой архитектуры в п.3) – текущий год, следующий год, третий год. Темп прироста, естественно, будет свой для каждого из каналов – в зависимости от емкости канала, ассортимента для канала, прилагаемых ресурсов.
Если получившиеся цифры зашкаливают вверх или вниз – проверьте свои исходные предположения по объемам, ценам, темпам роста. Возможно вы захотите пересмотреть свои решения по приоритетам каналов в п.2.
Если же абсолютные цифры выглядят состоятельными, реалистичными и достижимыми – у вас появилась твердая основа среднесрочной стратегии развития продаж.
Теперь вы знаете:
- в каких каналах хотите работать
- с какими ценами и ассортиментом для каждого из каналов
- каких показателей выручки и маржи хотите достичь в каждом канале
- что это вам даст в валовой выручке и марже в среднесрочном горизонте
Можно переходить к декомпозиции целей внутри каналов и определению необходимых дополнительных ресурсов для развития каждого из каналов продаж. Иными словами – сколько клиентов и сотрудников для работы с ними, материалов и оборудования для сотрудников; дистрибьюторов и бюджета вам не хватает для выполнения намеченных целей.
Оцифровав текущие и дополнительные ресурсы, вы сможете посчитать прогнозные затраты на продажу (cost of sales) для каждого из каналов и уточнить оргструктуру своего отдела продаж.
#продажи #управлениепродажами #управлениебизнесом #управление #продажиb2b #salesdevelopment #salesstrategy #salesmanagement #sales