В контексте российского бизнеса, функцию Sales Operations как правило переводят как «Развитие продаж». Что и верно, и неверно одновременно. Если коротко: под «развитием продаж» разные компании понимают очень разные вещи – от деятельности продавцов-хантеров (и, зачастую, только её), до классического функционала SalesOps’a по системному развитию продаж. В скобках заметим, что при выходе на новые рынки/сегменты, предварительное «прощупывание» их хантерами (или taskforce) с целью понять особенности для дальнейшего масштабирования – вполне себе задача SalesOps’a.
Подразделение продаж, независимо от размеров, не может обойтись без функций Sales Operations, даже если исполнитель не знает, что то, что он делает, называется этими словами. Тут как персонаж Мольера, с удивлением обнаруживший, что всю жизнь разговаривал прозой. Мне ближе всего сравнение Sales Operations со штабом в армии – подразделение, которое анализирует информацию о рынке, данные о конкурентах, планирует операции, контролирует их ход, обобщает полученный опыт, вырабатывает процедуры и рекомендации по дальнейшим действиям.
Но, очевидно, состав и наполнение задач SalesOps для компании с годовой выручкой 500 млн рублей в год и компании с выручкой 20 млрд рублей будет разным. Просто потому, что потребность и проблематика стоящих задач сильно разнятся в зависимости от степени зрелости компании и развитости ее подразделения продаж. Причем степень развития определяется не только и не столько годовым оборотом и количеством сотрудников, а степенью прозрачности и управляемости процесса продаж – насколько продажники продают то, что нужно компании, а не просто собирают заказы, насколько точен прогноз продаж, насколько адекватна информация в CRM.
Для многих компаний характерна ловушка роста, когда продажи годами топчутся на одном месте (в домашнем регионе или одном освоенном канале), а попытки масштабирования срываются из-за низкой управляемости - отсутствия механизмов контроля, процедур и метрик оценки эффективности.
Естественно, на задачи, стоящие перед этим подразделением, также будет оказывать серьезное влияние:
- отрасль, уровень конкуренции в ней (включая уровень конкуренции за кадры)
- клиентская база и степень ее концентрации / диверсификации и географической распределенности
- портфель продуктов/услуг, его размер, степень сложности, необходимость в пред- и постпродажном сервисе
Свел в одну таблицу примерное наполнение задач Sales Operations на разных этапах развития компании. В качестве примера взята средняя компания b2b сектора, с географически распределенной клиентской базой. Естественно, ориентиры весьма условны, жизнь всегда богаче схем, но схемы помогают.
На ранних этапах развития, большую часть потребности компании в осознанном развитии продаж вполне способен закрыть один технический специалист, обеспечивающий аналитическую поддержку руководителя продаж или СЕО.
На этапе совершенствования модели продаж, во главу угла становится эффективность – и появляется отдельное направление sales efficiency, определяющее и контролирующее метрики эффективности и ищущее пути её повышения. По мере развития, часть функционала, на начальном этапе находившаяся в ведении руководителя продаж (или даже СЕО) переходит в SalesOp’s.
И, наконец, когда компания становится готовой к масштабированию (территориально и/или в новые для нее каналы продаж) – возникает потребность в полноценном органе управления и контроля развития, позволяющем оценивать ситуацию в диверсифицированной и территориально распределенной организации продаж и предоставлять объективную информацию для выработки решений ССО и СЕО.
#продажи #управлениепродажами #управлениебизнесом #управление #продажиb2b #управлениепродажами #salesdevelopment #salesstrategy #salesmanagement #sales #salesoperations