Постоянство - признак мастерства
(Все материалы рубрики см.здесь)
Мне повезло дважды работать с Бу Андерссоном - на АВТОВАЗе в России и в UzAuto Motors в Узбекистане. Кажется, из общения с ним мне удалось во многом понять его подход и его методы. И об этом мой сегодняшний рассказ:
Текущий кризис, конечно, имеет неповторимый российский колорит, при этом сами кризисы в автопроме случаются регулярно, пути выхода из них хорошо описаны даже в забытых хитах Голливуда, уж не говоря о суровой производственной практике.
… Итак, дано: завод-гигант, гордость страны, жизнь города полностью подчинена заводу. Внезапный кризис, и вот продукция, за которой еще недавно ломились в очередях, оказывается никому не нужна от слова «совсем», и легендарное предприятие с великой историей, богатыми традициями и прекрасным трудовым коллективом оказывается на грани банкротства.
Единственный выход — продать акции иностранному инвестору, который готов и вкладывать средства в предприятие, и поставить свой менеджмент, начиная с генерального директора. Но как коллектив отреагирует на приход «варяга»? Увы, не столь однозначно, как хотелось бы.
Вы не поверите, но на самом деле я пересказываю не историю АВТОВАЗа, а сюжет американской комедии на «производственную» тему, в которой главную роль исполнил Майкл Китон (будущий Битлджус и Бэтмен). Она называется «Энтузиаст» (в оригинале «Gung Ho»), и рассказывает фильм об американском автозаводе, который купила японская корпорация.
На мой взгляд, этот фильм очень четко показывает, что проблемы взаимоотношений трудового коллектива и менеджмента из «варягов» (а уж тем более из иностранцев) — характерны для самых разных стран и времен. Хотя сам фильм был снят еще в середине 80-х, но показанные в нем сцены подчас удивительно точно напоминают мне самые разные ситуации на АВТОВАЗе, где мне довелось работать.
К примеру, мы все знаем, что Андерссон терпеть не мог мусор на рабочих местах, и во время своих обходов предприятия он постоянно обращал на это внимание руководителей. Он сам поднимал и убирал валявшиеся на полу бумажки или тряпки. Далеко не всем это нравилось, кое-кто спешил поиронизировать на эту тему, но очень быстро ненужный мусор вдруг на всем заводе перестал валяться на полу, а начал попадать в урны и контейнеры.
За этим начали следить сами заводчане. С этого началось новое отношение к рабочему месту, к заводу, к машине и к бренду в целом. И каково же было мое удивление, когда в американской «производственной» комедии один из обаятельных героев-передовиков начинает кричать и беситься всего лишь из-за того, что ему не позволяют мусорить в цеху автозавода (как он привык) и заставляют убирать за собой.
Таких прямых параллелей немало! Если посмотрите фильм, то не сможете не прийти к выводу: люди есть люди, и проблемы есть везде, а в автомобилестроении они еще и во многом схожи (различается лишь масштаб проблем). Да и моя практика это подтверждает.
В 2014–16 годах я работал вместе с Андерссоном на АВТОВАЗе. В 2021–22 — по его же приглашению — в компании UzAuto Motors. И не мог не прийти к выводу: если у автопроизводителей часто случаются до смешного схожие ситуации, если они сталкиваются с похожими проблемами, то не грех, наверное, посмотреть, как эти проблемы решают твои коллеги, и даже поучиться у них.
Совершенно ясно, что в нынешних условиях учиться у западных, а тем более американских производителей трудновато. Наоборот: они четко дали понять, что опытом делиться закончили. Но я и не о западных компаниях предлагаю поговорить, а об Узбекистане. Его мы все привыкли ассоциировать с хлопком, дынями и солнцем. Но он при этом давно стал лидирующим производителем легковых автомобилей в Центральной Азии.
Более того, в 2022 году, по вполне понятным причинам и по мнению ряда аналитиков, Узбекистан по объему производства легковушек занял первое место среди стран СНГ, превзойдя даже Россию.
Правда, далеко не все были тогда согласны с этой статистикой. Да и причины подобной ситуации тогда легко было понять — уход западных компаний и разрыв цепочек поставок. Именно это и позволило узбекскому производителю UzAuto Motors обогнать по объему производства если и не всех российских производителей в целом, то, как минимум, АВТОВАЗ.
Но хочу обратить ваше внимание на следующее:
- Во-первых, в 2023 году ситуация повторилась - UzAuto Motоrs вновь опередил АВТОВАЗ.
- Во-вторых, в 2024 году положение совершенно ожидаемо изменилось и по числу выпущенных за год машин АВТОВАЗ обогнал своих узбекских коллег примерно на 50 тысяч штук.
- А вот в-третьих, оказалось, что "произвести" - это не главное. Главное оказалось "произвести и продать". Так вот, в Узбекистане система реализации автомобилей выстроена таким образом, что все машины продаются на несколько месяцев вперёд, то есть, ещё на конвейере. Причём будущий покупатель заранее при составлении контракта выплачивает 50% стоимости автомобиля.
В результате мы имеем то, что имеем:
- российские СМИ и паблики забиты рассказами о том, сколько и каких машин скопилось на автостоянках АВТОВАЗа и на складах дилеров. Нередко авторы этих сообщений дискутируют о том, есть ли среди неликвида машины 2023 года выпуска или всё-таки только 2024?
Доморощенные эксперты постоянно предлагают какие-то свои рецепты доя решения проблем. Но все их рецепты, в основном, сводятся к одну - снизить цену. Да и ещё было бы неплохо - улучшить качество. Ну и, конечно, всем хочется внезапного технологического скачка в массовом производстве "автомобиля для людей".
При этом отмечу, очень часто, когда я рассказываю об успехах узбекских автопроизводителей, как это у них получилось, у весьма значительной части аудитории это вызывает какой-то зубовный скрежет. Как это так?
"Какие-то узбеки и производят машины лучше нас и больше нас? Что за бред несёте?" - это прямая цитата одного из поступивших комментариев.
Что могу сказать? В 2022-24, по данным из Узбекистана, производство автомобилей чуть ли не каждый месяц устанавливало новые рекорды. Повторюсь, рекордное производство в Узбекистане равно рекордным продажам. И на мой взгляд, и то и другое было неразрывно связано с личностью, опытом и организаторскими способностями Бу Андерссона.
У нас в России был период за это время, когда продажи тоже, если и не били все рекорды, то выглядели, тем не менее, вполне оптимистично.
Но вот только проблема: хотя производство в РФ увеличивалось достаточно медленными темпами, но продажи новых авто в России росли более чем на 30% в год.
За счет чего? Совершенно понятно, что за счет продаж китайских моделей (других-то не было), а это значит, что, отобрав рынок у западных производителей, мы буквально подарили его китайским коллегам. Нет-нет, число проданных машин российского производства год от года тоже росло. А в результате доля ВАЗовских автомобилей в общем объёме проданных машин снизилась. Что же надо было делать в этой ситуации? Ведь не могли мы в последние 3 года продавать больше российских машин, чем производилось?
Как человек, работавший и на АВТОВАЗе, и на UzAuto Motors, я просто не могу не проводить параллелей и не сравнивать двух производителей. Я далек от того, чтобы идеализировать узбекскую компанию — у нее есть свои проблемы. Но объективно нужно отметить, что они планомерно наращивают объемы, повышают качество и запустили промышленное производство современных машин — Chevrolet Tracker и Chevrolet Onix — на новой платформе GM GEM.
И в то же самое время — откроешь наш интернет — и просто обидно читать огульную критику и самого разного рода нападки на продукцию нашего российского завода и на тольяттинцев, среди которых у меня осталось немало друзей. Не буду сейчас перечислять самые разные упреки, которые сыплются на головы вазовцев. Тем более что я всегда был и остаюсь на стороне тех, кто работает, старается и трудится, а не тех «всезнаек», которые лишь критикуют и учат всех и вся вокруг. Критиковать — легко, работать — сложно!
Чему конкретно наших автомобилестроителей может научить опыт Узбекистана. На мой взгляд, есть два крайне важных момента. Первое: узбекистанцам удалось выработать стратегический курс развития отрасли и на протяжении 30 лет следовать этим курсом. Их подход заключается в тесном сотрудничестве со стратегическим партнером — с ключевым игроком рынка, опираясь на которого они смогли с нуля развить производство автомобилей у себя в стране.
Разумеется, за 30 лет бывало всякое — так, корейская компания Daewoo, с которой Узбекистан начинал сотрудничество, за это время уступила свое место General Motors. Но на каждом новом этапе узбекская сторона постоянно наращивала свою долю в партнерстве. Результатом стало то, что в настоящее время автопроизводитель полностью принадлежит Узбекистану и одновременно входит в альянс с GM. Именно этот альянс гарантирует узбекской компании доступ ко всем новейшим концепциям, разработкам и технологиям.
У нас же этот курс постоянно вырабатывается, а потом меняется. И многие решения принимались под влиянием момента и под влиянием соображений, далёких от интересов автолюбителей.
Второй крайне важный момент — это правильное выстраивание работы с поставщиками и производителями запчастей и компонентов. Ведь именно срывы со стороны поставщиков не давали долгое время развернуться АВТОВАЗу…
Как бы его ни критиковали за работу с поставщиками (к этому вопросу мы вернемся в других материалах), но Андерссон в свое время старательно налаживал эту работу. Просто многие из поставщиков, не побоюсь этого слова, «разбалованные» в прежние времена, почему-то решили, что они могут срывать договоры, опаздывать с поставками, не следить за качеством, задирать цены.
Если во всем мире поставщики крайне дорожат таким крупным заказчиком, как автозавод, то здесь же получилось наоборот. Поставщики пытались диктовать заводу свои условия. Они были уверены, что заводу просто некуда деться. Но Андерссон смог поставить их на место. Очень жаль, что ему не дали довести это дело до конца. Уверен, просто доработай бы он тогда с поставщиками до конца, сегодня у АВТОВАЗа было бы куда меньше проблем! Сейчас же получается, что АВТОВАЗу приходится снова сталкиваться с теми же проблемами, только ситуация сейчас, наверное, даже более сложная, чем была во времена Андерссона.
В Узбекистане этот вопрос решался так. Поставщики очень многих важных автокомпонентов возникали как совместные предприятия (СП), но сразу же располагались на территории Узбекистана. Таким образом удавалось достичь не «списочной», а реальной локализации. Сейчас некоторые из этих компаний контролируются узбекской стороной, некоторые остались в форме СП. Но по факту несколько десятков ключевых поставщиков (включая производителя двигателей — мощнейшее предприятие, расположенное в Ташкенте) работают на нужды завода, и им даже в голову не приходит пытаться диктовать производителю свои условия.
Еще был весьма удивлен, когда узнал, что производители автокомпонентов в Узбекистане поставляли свою продукцию даже на АВТОВАЗ и на завод RENAULT в Москве (до санкций).
Сейчас можно слышать немало положительных новостей о локализации того или иного китайского бренда в России. Предпринимаются и схожие шаги по налаживанию на нашей территории производства автокомпонентов и комплектующих.
Это очень правильно! Без этого — без собственного производства автокомпонентов — мы рискуем снова оказаться в схожей ситуации, если, не приведи господь, китайские компании решат уйти (слухамт земля полнится, в том числе и слухами о скором уходе некоторых брендов).
Что касается стратегии, я уверен, что должна быть выработана гибкая, интуитивно понятная, научно обоснованная и проактивная стратегия развития нашего автопрома. Это вполне можно было сделать за период с 2022 года. И самое главное — надо, чтобы она реализовывалась, а не пылилась бы красивой страницей в толстых презентациях. Иначе так и будем — продолжать наступать на те же грабли!