После обучения участники уходят довольные. В чатах — смайлики, в анкетах — «пятёрки». А через неделю всё возвращается на круги своя: поведение не поменялось, процессы остались прежними, результата не видно. Знакомо?
Чтобы обучение действительно работало — важно уметь его оценивать. Не по эмоциям, а по последствиям. Для этого больше полувека назад Дональд Киркпатрик предложил модель, которая до сих пор остаётся актуальной. Особенно в командах, где развитие важно не для галочки.
Зачем оценивать обучение?
Обучение — это инвестиция. Время, деньги, внимание сотрудников. Оценка помогает понять, насколько эффективно эти инвестиции были вложены. Без неё мы не знаем:
- было ли обучение полезным;
- стало ли оно применяться в практике;
- повлияло ли на результаты команды.
Когда нет оценки, обучение легко становится развлечением, ненужной нагрузкой или рутиной. Но не развитием.
Что предлагает модель Киркпатрика?
Модель Киркпатрика состоит из четырёх уровней оценки обучения:
1. Реакция
Как участники реагируют на обучающее мероприятие?
На этом уровне мы смотрим на впечатления: было ли интересно, комфортно, понятно. Находят ли участники новую информацию полезной? Собираются ли они её применять?
2. Обучение
Насколько участники усвоили материал?
Измеряется прирост знаний, навыков, установок. Здесь работают тесты, мини-кейсы, самостоятельная оценка.
Важно: если просто рассказать — не значит, что человек усвоил. Этот уровень показывает, насколько содержание обучения стало частью его личного инструментария.
3. Поведение
Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения?
Самый сложный, но важный уровень. Смотрим, как участники применяют знания на практике. Это могут быть наблюдения, интервью, самоотчёты.
Если поведение не меняется, значит, обучение не интегрировалось — возможно, нужны дополнительные условия: поддержка, обратная связь, время на внедрение.
4. Результаты
В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты?
Это уровень влияния на бизнес: рост показателей, улучшение процессов, снижение ошибок, вовлечённость команды.
Часто здесь работают отложенные метрики. Не всё видно сразу, и не всё легко оцифровать. Но без этого уровня развитие сотрудников сложно привязать к стратегическим задачам компании.
Необязательно измерять всё. Часто достаточно продумать оценку хотя бы на трёх уровнях: как участники воспримут формат, как проверим понимание, как поддержим внедрение.
Пример:
Обучение по навыкам обратной связи
- уровень 1: короткий опрос по ощущениям после тренинга
- уровень 2: практикум с кейсами и анализом ответов
- уровень 3: в течение месяца — короткие интервью с руководителями, чтобы выяснить, как участники стали давать обратную связь
- уровень 4: отслеживание по eNPS, индекс удовлетворённости и вовлечённости
Важно: оценка — это зеркало. Она помогает видеть, что работает, а что требует донастройки.
Частые ошибки:
- Оценка только на первом уровне. Участники довольны — но обучение не интегрируется.
- Невозможность отследить эффект, потому что не было целевых метрик.
- Игнорирование контекста: поведение не меняется не потому, что обучение плохое, а потому что культура компании не поддерживает новое поведение.
Не всё измеряется цифрами. Но многое можно отразить в качественных показателях: разговорах, наблюдениях, кейсах, даже инсайтах. Главное — системный подход. И не бояться задавать себе честный вопрос: что конкретно мы хотим изменить через это обучение?
Мы в VOLUM consulting проектируем обучающие программы и фасилитируем процессы так, чтобы изменения происходили в голове каждого сотрудника и в общей практике команд. Подробнее в нашем Telegram-канале — присоединяйтесь!