Казалось бы очевидно, что структура продаж должна соответствовать, стоящим перед ней задачам.
Консультировал лет 10 назад компанию-вендора малой бытовой техники. Амбиции у владельцев компании были серьезные, поэтому для захвата рынка они перекупили на корню руководство команды продаж из крупной компании FMCG. Некоторое время все шло неплохо, продажи росли чуть быстрее рынка, очередной кризис пережили без потерь. А потом продажи регионов рухнули настолько, что региональная структура перестала себя окупать. При этом продажи сетевикам продолжали устойчиво расти.
Долго разбираться не пришлось, хотя для меня так и осталось загадкой - почему, вроде неглупые люди, не увидели сами очевидных вещей.
В компании была воспроизведена типичная структура компании FMCG образца конца 1990 – начала 2000 годов: два уровня управления (региональный и дивизиональный директора) между торговым представителем и коммерческим директором. Ведь эта структура прекрасно работала в больших международных компаниях.
Беда была только в том, что на рынке FMCG эта иерархия строилась под покрытие сотен тысяч торговых точек. И под тысячи людей, которые эти точки посещают. Поэтому и 3-4 уровня управления – не от любви к иерархии, а по суровой необходимости иметь управляемое количество подчиненных на каждом уровне. Span of control и span breakers. У моих же клиентов потенциальная клиентская база и в лучшие времена была не сотни тысяч точек, а на два порядка меньше. И количество торговых представителей до сотни не дотягивало.
А потом на рынке бытовой техники начался тот же процесс, что и в продуктовом ритейле – сетевая розница (МВидео, Эльдорадо, другие профильные ритейлеры, а также отделы бытовой техники в гипермаркетах) оставила неконкурентоспособным независимый ритейл. С поправкой на существенно более редкую частоту покупки (еду покупают каждый день, а новый чайник покупают хорошо если раз в несколько лет), независимая розница выходила из бизнеса гораздо интенсивнее. АКБ компании упала более чем вдвое за 2 года – территориальным подразделениям продаж тупо некуда было продавать.
В результате в регионах были: региональный директор – 1 шт. + торговый представитель – 1 - 2 шт. А ПКБ торгового представителя – несколько десятков магазинов. Зато все как у больших.
Отдельно доставляло то, что дивизиональные директора сидели в Москве и по нескольку лет не посещали регионы, за продажи которых отвечали. Ситуацию в точках изучали по телефону. Экономия бюджета такая.
И, наконец, когда продажи упали, руководство увидело в этом не движение рынка, а неэффективность продавцов - и ударилось в микроменеджмент. CRM не было, поэтому каждый, ежедневно, писал отчеты и планы в экселе. Весьма подробные.
В результате получилась глубоко дисфункциональная структура – количество «вождей» (руководителей всех уровней) почти равнялось количеству «индейцев», но затраты на «вождей» были в 3 раза выше. При этом добавленная ценность от их «руководства» была околонулевой – они просто передавали распоряжения и отчеты с уровня на уровень.
Что по итогу?
Руководство компании расставалось со структурой "как у больших" как с дорогим сердцу идеалом. Не работает, но как же без идеала? Прослойку дивизиональных директоров снесли сразу, в качестве пожарной меры. Региональных директоров выгнали в поле, наименее эффективных торгпредов уволили. Это были скорее полумеры, но лучше чем ничего.
Мораль проста:
- структура подразделения продаж должна соответствовать клиентской базе. И по количеству и по качеству. Механический перенос успешной структуры на другую почву принес большие проблемы. Структура должна быть масштабируема - как в сторону экспансии, так и в сторону даунсайзинга.
- продажи - глаза и уши компании. Если продажи не дают обратной связи, или дают - но эту обратную связь не слышат, то у компании возникают проблемы.
#SalesOperations #Продажи #Управление #продажиb2b #salesstrategy #salesdevelopment #salesforce #salesmanagement #sales #управлениепродажами