Небольшой блиц-опрос для собственников бизнеса.
Отвечайте «да» и загибайте пальцы:
- У вас есть годовой план продаж?
- У сотрудников прописаны KPI, от которых зависит их премия?
- В компании работают стандарты и регламенты?
- Все ключевые процессы идут стабильно, без сбоев и затыков?
- Вы уделяете хотя бы 3-4 часа в день на стратегию и развитие?
Если у вас 4-5 «да» — эту статью можно смело пропускать: либо у вас всё хорошо, либо вы не предприниматель.
Если набрали 0-3 — читайте дальше. Материал принесёт реальную пользу.
Меня зовут Вероника Чмыхова, я практикующий консультант по бизнес-процессам, с 2008 года веду проекты и помогаю выстраивать эффективные бизнес-процессы. Специализируюсь на малом бизнесе, потому что люблю очень простые и недорогие решения. Развиваю свой Телеграм-канал про бизнес-процессы и системное управление.
По моему опыту, есть пять главных причин, почему бизнес недобирает прибыль. Все примеры из моей личной консалтинговой практики.
1. Нет системного планирования
Часто слышу: «А смысл планировать, если мы всё равно не знаем, сколько продадим? Всё же непредсказуемо». И правда, когда нет чёткого плана, неясно, куда идём. А без общей цели и планов сотрудники вообще работают в своей реальности.
История из практики.
Сергей Петрович - владелец транспортной компании. В голове у него есть ориентир по прибыли и примерный план по выручке. Но эти цифры только у него в голове. Руководители отделов о них даже не слышали. В итоге за план «воюет» только собственник, остальные просто «как получится».
2. Процессы работают неэффективно
Спросите себя: насколько больше вы сможете заработать, если основной процесс в компании станет в 2 раза быстрее?
Повышать эффективность можно по-разному: покупать новое оборудование, ускорять цикл, менять продуктовую линейку и т.д.
Реальный кейс.
Производственная фирма выпускала десятки наименований продукции разных размеров. Часто шли на встречу под клиента и делали изделия на заказ. Когда посчитали, выяснилось, что основную прибыль дают всего 30% позиций, остальное тянет ресурсы, даёт много брака и почти не зарабатывает.
Как решили:
- переориентировали производство на самые прибыльные изделия,
- обновили прайс-листы,
- замотивировали продавцов на нужную номенклатуру.
В итоге: меньше переналадок оборудования → быстрее выпуск, +20% к производительности. А планы продаж наконец начали выполняться стабильно.
3. Нет стандартов и регламентов
Особенно в малом бизнесе стандарты - это редкость. Многие считают, что они «убивают гибкость». На самом деле всё зависит от формата: не обязательно писать пошаговые инструкции, достаточно определить зоны ответственности и критерии для принятия решений.
Чаще всего регламенты вспоминают уже тогда, когда компания начала терять деньги.
Пример из жизни.
Строительная компания регулярно не укладывается в сроки. Причина: бригады простаивают, потому что заявки на материалы теряются в мессенджерах, а заказы делаются в последний момент. Нужных материалов нет, объект стоит.
Решение: прописали чёткие правила, как и когда оформляются заявки. Добавили систему контроля. Параллельно вывели всю коммуникацию по проектам в один сервис, теперь всё видно по каждому объекту в одном окне. И потери, и сроки можно анализировать. Удобно? Да.
4. Мотивация у сотрудников не завязана на результат
Если продавцы получают процент от сделки, то они контролируют вашу выручку. Перечитайте. Сегодня захотели продать - вы заработали. Завтра не захотели - вы остались ни с чем. Вопросики...
Как правильно?
Привязывать мотивацию к выполнению плана или к прибыли.
Пример:
- 100% выполнения- премия,
- 80% - бонус скромнее,
- ниже 50% - вопросы и выводы.
А чтобы продавцам было, кому продавать, у маркетинга тоже должен быть план. Бизнес - это не соло, а командная игра.
5. Собственник тонет в операционке
Сколько часов в день вы реально занимаетесь стратегией? А сколько текущими задачами? Другими словами, сколько часов вы работаете НАД бизнесом, а сколько В бизнесе?
Пример.
Предприниматель, торгующий автозапчастями, лично ведёт переговоры с ключевыми клиентами и общается с поставщиками. Хочет передать это, но боится, что сотрудники сделают хуже. Поэтому делает всё сам. Стратегия и развитие все время откладываются на потом, когда «будет время».
Другой пример: владелец логистической компании. Формально есть руководитель отдела продаж, но крупными заказчиками всё равно занимается он сам. Потому что «так исторически сложилось».
Да, операционка - зона комфорта: всё знакомо, всё понятно. Но это не та зона, где должен находиться собственник.
Стратегия, масштабирование, запуск новых направлений, развитие продуктов — это ваши зоны ответственности. Нужно просто расчистить для этого пространство.
Что делать
Если статья была полезна — присоединяйтесь к моему Telegram-каналу @biznes_process
Там я делюсь инструментами, как выстроить процессы и системно управлять малым бизнесом:
— как делать команду эффективной,
— как строить процессы и контролировать результат,
— как повышать вовлечённость и внедрять правильную мотивацию,
и многое другое.
Вероника Чмыхова, консультант по бизнес-процессам