Привет, друзья. Меня зовут Владимир, я руководитель отдела продаж в московской ИТ-компании, системный интегратор 1С.
Сегодня мы начинаем серию обзоров полезной литературы для руководителей и специалистов, работающих в ИТ и в продажах. Первая книга — «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда.
Эта книга популяризирует методологию, основанную на выполнении проектов малыми шагами с осязаемыми результатами, что в теории должно давать большую эффективность по сравнению с классическим проектным управлением. Но как обстоят дела в реальности?
Scrum: теория vs. практика
В идеальном мире Scrum — это слаженная командная работа, быстрые итерации, прозрачность и постоянное улучшение. На практике же всё зависит от культуры компании, зрелости команды и качества внедрения методологии.
- Кому Scrum помогает? Тем, кто готов к гибкости, открытой коммуникации и постоянной адаптации. В таких командах методология действительно ускоряет процессы и повышает качество продукта .
- Кому Scrum мешает? Компаниям, где формально внедряют процессы, но сохраняют жесткую иерархию, микроменеджмент и недоверие к команде. В таких условиях Scrum превращается в бюрократию, а участники проектов выгорают из-за постоянного давления .
Но даже если Scrum не видится панацеей, принципы, заложенные в его основу, стоит изучить. Они применимы не только в IT, но и в продажах, маркетинге, производстве и даже в быту.
Что я вынес из книги и применяю в управлении отделом продаж
1️⃣ План на большой проект нереалистичен — его нужно постоянно корректировать.
Сазерленд жестко критикует водопадную модель (Waterfall), где всё планируется на месяцы вперед. В реальности требования меняются, рынок реагирует, и жесткий план становится обузой. Вместо этого Scrum предлагает короткие циклы (спринты), после которых можно пересматривать приоритеты.
Как применяю в продажах:
- Не строим стратегию на год — разбиваем на кварталы и ежемесячные корректировки.
- Если рынок резко меняется (например, новый конкурент или кризис), быстро адаптируем тактику.
2️⃣ Команда до 7 человек эффективнее, чем большие отделы.
Сазерленд утверждает: чем меньше команда, тем выше ее продуктивность. Это подтверждается и исследованиями — в малых группах меньше бюрократии, выше вовлеченность и быстрее коммуникация.
Как применяю в продажах:
- У моих менеджеров не одинаковые задачи. Каждому я стараюсь дать больше той работы, к которой у него ярковыраженные способности. Например, один хорошо заходит в холодную в заказчика, но при этом с долгосрочным фокусом и аккаунтингом у него не очень - у него существенная часть KPI это привлечение новых заказчиков. Второй менеджер силен в выстраивании долгосрочных отношений, его нет смысла нагружать холодным поиском. Таким образом эта связка дает спустя примерно 2-3 квартала хороший поток сделок. Но если бы я каждого из них отдельно заставлял делать полный цикл, одного подтянуться в холодных контактах, другого посредством каких-либо приемов и инструментов развивать регулярное общение с заказчиками, толку было бы на порядок меньше. И такой опыт у меня тоже был. Результат - люди выгорели.
3️⃣ Ежедневные встречи по 15 минут — мощный инструмент синхронизации.
Классический Daily Scrum — это не отчет перед начальством, а не синхронизация внутри команды. Формат прост:
- Что сделал вчера?
- Что сделаю сегодня?
- Что мешает?
Как применяю в продажах:
- Проводим короткие утренние планерки (строго 15 минут!).
- Если кто-то затягивает — прерываем и переносим обсуждение в личные чаты, чтобы не задерживать остальных.
4️⃣ Устранение помех ускоряет работу на 60–70%
Одна из ключевых ролей Scrum-мастера — убирать препятствия, мешающие команде работать. Это могут быть:
- Бюрократические задержки (например, долгие согласования).
- Конфликты внутри команды.
- Недостаток ресурсов.
Как применяю в продажах:
- Ввел правило 24 часов: если проблема мешает работе, она должна быть решена в течение суток, либо составлен понятный план с другими службами, в какие сроки мы решим проблему.
- Если менеджеру что-то мешает (например, нет доступа к CRM, руководитель не выдает во время оценку проекта), это приоритет №1.
5️⃣ Свобода действий + доверие = рост эффективности
Scrum предполагает, что команда сама решает, как достичь цели. Руководитель не диктует методы, а создает условия для работы.
Как применяю в продажах:
- Даю менеджерам автономию в выборе тактик (например, холодные звонки vs. email-маркетинг). Помогаю точечно, там где нужно (встреча с руководством крупных заказчиков, например).
- Вместо контроля фокусируюсь на результате и устранении препятствий (выполнение KPI спринта).
Вывод: стоит ли читать книгу?
Да, если:
✅ Вы хотите улучшить командную работу.
✅ Ищете гибкий подход к управлению задачам.
✅ Готовы экспериментировать, так как классические подходы попробовали и они не помогли.
Нет, если:
❌ Вы ждете готовых рецептов — Scrum требует адаптации.
❌ Ваша компания/подразделение/вы сами не готовы к изменениям (жесткая иерархия, сопротивление сотрудников).
Личный вердикт: даже если не внедрять Scrum полностью, отдельные принципы (спринты, короткие оперативки, фокус на устранении помех) работают в любом бизнесе.
📌 Рекомендую книгу не только IT-шникам, но и руководителям отделов продаж, маркетинга и операционных подразделений.
P.S. В следующий раз разберем книгу "Цель" Элияху Голдратта о том, как не гнаться за лозунгами, а выделить главное и добиться выдающихся результатов. Оставайтесь на связи!🚀