За управление рисками в современных организациях отвечает не только профильный специалист — риск-менеджер, но и топ-менеджмент компании во главе с советом директоров и CEO. Эффективный риск-менеджмент требует интеграции на всех уровнях управления и вовлечения ключевых руководителей в процесс выявления, оценки и минимизации рисков.
От страховщиков до топ-менеджмента: эволюция ответственных за риски
Должность риск-менеджера появилась сравнительно недавно — после Второй мировой войны, когда управление рисками стало предметом научных исследований. В 1950-х годах происходит профессионализация функции: публикуются первые научные работы, вводятся профессиональные стандарты и экзамены.
Однако вплоть до 1990-х ответственность за риски носила децентрализованный характер. Каждое подразделение самостоятельно управляло своими рисками, единой корпоративной стратегии не существовало. Ситуация начала меняться в конце XX века с развитием концепции Enterprise Risk Management (ERM). Ответственность за управление рисками закрепляется на стратегическом уровне, создаются профильные комитеты, назначаются руководители (Chief Risk Officer, CRO).
Современные подходы: роли топ-менеджмента и риск-комитетов
Согласно международным стандартам ISO 31000 и COSO ERM, в эффективное управление рисками должны быть вовлечены:
- Совет директоров — утверждает риск-аппетит, контролирует стратегию
- CEO и правление — интегрируют риск-менеджмент в ключевые процессы
- Профильные комитеты по рискам — разрабатывают политики и методологии
- Chief Risk Officer (CRO) — координирует оценку рисков и отчитывается перед советом директоров
- Риск-менеджеры в подразделениях — отвечают за идентификацию и управление рисками на местах
Такое распределение ответственности позволяет, с одной стороны, удерживать фокус топ-менеджмента на рисках, а с другой — вовлекать в процесс сотрудников на всех уровнях организации.
Централизация vs децентрализация: преимущества распределенных моделей
Ключевой вопрос в построении системы управления рисками — степень централизации. Некоторые компании концентрируют всю ответственность в руках CRO и профильного подразделения. Другие делегируют полномочия на места, создавая в каждом функциональном или бизнес-юните отдельные команды по управлению рисками.
Как показывает практика, наиболее эффективны гибридные модели, сочетающие элементы централизации и децентрализации. Например, в международной финансовой группе ING за управление рисками отвечают независимые комитеты на уровне бизнес-юнитов, при этом действует общекорпоративная риск-функция, которая устанавливает единые стандарты оценки и отчетности.
Когда ответственность размыта: бизнес-кейсы
Четкое распределение ответственности за риск-менеджмент — обязательное условие его эффективности. Негативные последствия «размытых зон ответственности» демонстрируют многочисленные примеры корпоративных кризисов и скандалов:
- Банкротство энергетической компании Enron в 2001 году во многом было вызвано провалами в управлении рисками. Фактически риск-менеджмент отсутствовал как отдельная функция, ответственность ни за кем не была закреплена.
- Накануне кризиса 2008 года в инвестбанке Lehman Brothers CRO находился в подчинении у финансового директора и не имел возможности влиять на принятие решений. В итоге фирма обанкротилась из-за чрезмерных рисков в ипотечном кредитовании.
Недавний пример — крах британского строительного гиганта Carillion в 2018 году. Как показало расследование, совет директоров не уделял должного внимания рискам, а риск-менеджеры не имели достаточных полномочий и ресурсов.
Тенденции развития: автоматизация и риск-культура
В ближайшие годы эксперты прогнозируют усиление роли технологий и данных в управлении рисками. Автоматизированные системы мониторинга, предиктивная аналитика, машинное обучение позволят ускорить выявление рисков и принятие решений.
Еще один тренд — переход от формального соблюдения требований к внедрению полноценной культуры управления рисками. Компании будут уделять больше внимания обучению сотрудников, их вовлечению в идентификацию и оценку рисков. Ведь, как показывает практика, даже самые совершенные системы риск-менеджмента не будут работать без поддержки на всех уровнях организации.
Рекомендации по повышению эффективности управления рисками
Компаниям, стремящимся повысить эффективность риск-менеджмента, можно дать следующие рекомендации:
- Четко распределить ответственность между советом директоров, топ-менеджментом, профильными комитетами и риск-менеджерами.
- Интегрировать управление рисками в ключевые бизнес-процессы и увязать его с системой мотивации.
- Обеспечить независимость и полномочия риск-функции, подчинив ее напрямую совету директоров или CEO.
- Внедрять автоматизированные системы мониторинга рисков и предиктивной аналитики для ускорения реагирования.
- Проводить регулярное обучение сотрудников и развивать культуру риск-менеджмента на всех уровнях.
Компании, которые уже внедрили подобные практики, демонстрируют впечатляющие результаты. Например, в международной фармацевтической компании Novo Nordisk благодаря вовлечению топ-менеджмента в оценку рисков и интеграции риск-менеджмента в систему бизнес-планирования удалось снизить подверженность стратегическим рискам на 15-20%.
А в российской компании Orion Solutions (https://orion-solutions.ru), которая уже более 12 лет специализируется на разработке решений для минимизации репутационных рисков, управление рисками является зоной персональной ответственности CEO. Профильные риск-комитеты возглавляют ключевые руководители, а оценка рисков интегрирована во все проекты. Такая модель позволила компании стать лидером в своем сегменте и реализовать уже более 200 успешных проектов в 10 странах мира.
Выводы
Подводя итог, можно сказать, что эффективное управление рисками в современных организациях — это зона ответственности не только риск-менеджеров, но и топ-менеджмента компании во главе с советом директоров и CEO. Четкое распределение полномочий, интеграция риск-менеджмента в ключевые процессы и его автоматизация, а также развитие риск-культуры — ключевые факторы успеха.
Как показывает опыт лидеров, таких как Orion Solutions, вовлеченность высшего руководства в управление рисками позволяет не только минимизировать возможные потери, но и находить новые возможности для развития бизнеса. А значит, риск-менеджмент постепенно перестает быть чисто страховой функцией и становится неотъемлемой частью стратегического управления.