В чём корень такой «игры в непослушание»? Почему взрослые люди, профессионалы, способны разыгрывать упрямство подростка, вместо того чтобы включиться в общее дело?
На первый взгляд, любые рациональные основания для сопротивления решениям руководителя логичны и понятны: кто-то не согласен с курсом, кому-то не хватает информации, кто-то не видит своей выгоды. Всё это справедливо, но лишь на поверхности.
Если бы взаимодействие в рабочих коллективах определяли только рациональные мотивы, менеджмент превращался бы в гигантскую задачу оптимизации, где победа — удел тех, кто лучше считает и объясняет.
Но почему тогда, даже среди умных и приверженных сотрудников, решения руководителя порой встречаются не просто сдержанно, а с явным внутренним саботажем? Причём саботаж может быть скрыт под любым фасадом: невидимой пассивностью, затяжкой сроков, открытым спором или холодным игнорированием.
Я Виолетта Радзевило,
консультант по развитию лидерского потенциала, советник руководителей, независимый директор стратегических органов управления
В чём корень такой «игры в непослушание»? Почему взрослые люди, профессионалы, способны разыгрывать упрямство подростка, вместо того чтобы включиться в общее дело?
Ответы на эти вопросы не так очевидны, как хочется верить менеджерам. Психодинамический анализ, который развивал Отто Кернберг, предлагает здесь глубокий взгляд, связывая явное поведение с тем, что происходит в личной и групповой бессознательной жизни команды.
Кернберг рассматривал группу не просто как сумму отдельных людей, а как особую психическую структуру — живой организм, обладающий собственными импульсами, страхами, защитами и фантазиями. Когда в такой общей психической атмосфере появляется власть, почти всегда возникают однотипные бессознательные сценарии. Далеко не все они очевидны, но многие влияют на поведение всех участников сильнее, чем формальные правила и инструкции.
Первое, что здесь проявляется, — амбивалентное отношение к любой фигуре власти. С одной стороны, сотрудники всегда ждут от начальника опеки и ясного лидерства — не случайно сам образ начальства часто окрашен в символику родителя, отца или матери. С другой стороны, природа власти сама по себе амбивалентна и опасна: она пробуждает в «детях» — исполнителях — былые тревоги, ожидания наказания, отношения соперничества или даже зависимости.
На бессознательном уровне начальник всегда становится фигурой, которой одновременно и восхищаются, и ненавидят; у которой просят заботы, контроля и в то же время мечтают её свергнуть или хотя бы ослабить.
«Игра в непослушание» — это неосознанный групповой способ удерживать собственную автономию, даже ценой ущерба общему делу.
Психодинамика сопротивления власти базируется на конфликтах, заложенных в самом детстве и разыгрываемых вновь и вновь в коллективной жизни. У каждого человека отношения с властью начинались с отношений с родительской фигурой: базовые модели подчинения, протеста, поиска границ, страха быть отвергнутым или наказанным.
Даже став взрослыми, мы бессознательно ищем повторения этих сценариев и воспроизводим их в отношениях с начальством. Если команда попадает под сильную руку нового руководителя, особенно склонного к директивности, у части участников сразу активируются архетипические страхи — быть съеденным, сломленным, утратить свою ценность. Они начинают видеть в начальнике не конкретного человека, а совокупность теневых фигур — требовательного отца, отвергающую мать, подавляющего учителя.
Это вызывает двойственные импульсы: желание приспособиться и одновременно уязвить или испытать власть на прочность. Саботажные проявления — это попытка восстановить чувство собственной важности, даже если ценой бессознательного разрушения общего проекта. Замедление работы, придирки к деталям, вечные споры «ради спора», ошибки, которые почему-то повторяются — всё это проявления старых страхов и скрытого бунта.
Кернберг особо подчёркивал, что чем более авторитарен стиль управления, тем сильнее активируются у сотрудников глубинные защиты: отрицание, проекция, рационализация. Так, коллектив может начать приписывать руководителю — даже если это не так — злобные мотивы, жадность, всевластие, несправедливость.
В бессознательной игре каждый оправдывает свою пассивность или сопротивление тем, что «начальник всё равно не слушает», «ему наплевать», «он хочет только выгоды». При этом даже минимальные проявления заботы или справедливости воспринимаются с иронией и подозрением: коллектив уже «защитился» от измены своим бессознательным страхам, и любое рациональное убеждение менеджера не доходит до внутреннего уха команды.
Особого внимания заслуживают такие защитные механизмы, как «разделение» (splitting) и проективная идентификация.
Разделение — это чёрно-белый взгляд на ситуацию, когда команда бессознательно делит мир на «хороших» и «плохих», «своих» и «чужих». Руководитель в этой динамике неизбежно оказывается в лагере врагов — «чужого», «не нашего», даже если вчера было иначе.
Проективная идентификация — это когда коллектив не просто наделяет руководителя негативными чертами, но и ведёт себя так, чтобы он действительно начал проявлять именно те качества, которые ему приписывают. Если коллектив считает начальника жестоким и холодным, он начнёт провоцировать его безразличием, спорами, отчуждённостью; начальник, утомившись, становится холоднее и жёстче, тем самым подтверждая страхи команды. Петля замыкается.
В этом и проявляется главная психодинамическая ловушка группы: бессознательное сопротивление оказывается крепче любых формальных стимулов или санкций. Не потому, что сотрудники глупы или ленивы, а потому, что изнутри ими управляют детские сценарии борьбы за автономию, безопасности и справедливости.
Но отчего одни руководители справляются с этим быстрее, а другие всё время буксуют в «болоте сопротивления»?
Всё дело в том, насколько сами лидеры способны распознавать иррациональное измерение власти и замечать скрытые сценарии — как в своей душе, так и в динамике группы. Те, кто остаётся заложником своего рационального мышления, обнаруживают себя в вечном круге: бесконечно ужесточают контроль или, напротив, отчаиваются и спускают ситуацию на тормозах, но ни то ни другое не даёт эффекта. Их не слушают, потому что их боятся и тихо ненавидят, а иногда им просто не доверяют — ведь бессознательное говорит: «Этот начальник не мой. Он чужой. Он опасен».
Зрелый руководитель, замечая иррациональность настроения, не пытается спорить с ней на уровне идей — он ищет контакт с командой на эмоциональном и символическом уровне, создаёт пространство, где можно безопасно говорить не только о задачах и результатах, но и о тревогах, фантазиях, ощущениях несправедливости и обид. Как только скрытая игра выносится на свет, её сила снижается — команда получает право говорить о своих страхах не в виде саботажа, а через обсуждение, ролевой обмен, совместный разбор ощущений.
Мы часто заблуждаемся, думая, что эффективное лидерство — это только набор навыков и технологий. Но на самом деле устойчивость власти и команды определяется её готовностью открыто признавать иррациональную динамику — страхи, тревоги, влечения, проекции, бессознательные ролевые сценарии. Кернберг предлагает осознанно относиться к этим «играм», не драматизируя и не отмахиваясь, а исследуя их как естественную часть любой человеческой группы.
Когда команда саботирует ваши решения, не спешите только внедрять новые KPI, штрафы или тренинги. Попытайтесь разглядеть за этим процессы регрессии, которым подвергаются все люди под влиянием власти — и вы открываете дверь не к борьбе с сопротивлением, а к его осознанному проживанию и преодолению. Само признание коллективного бессознательного и доверительный разбор его сценариев становятся тем ключом, который отпирает застарелые замки и снова высвобождает энергию на общее дело.
Итак, «игра в непослушание» — не столько про «плохую волю», сколько про неизбежную цену любой власти. Она возникает там, где бессознательная часть группы хочет и защиты, и автономии одновременно, а любые действия руководства рассматривает сквозь призму старых, ранних фантазий и страхов.
Путь к зрелому лидерству — не в подавлении сопротивления, а в его распознавании, уважении и проработке. И только в этом случае команда перестаёт играть в непослушание — а начинает играть вместе с лидером в развитие, сотрудничество и свободу творчества.
Виолетта Радзевило
Я помогаю формировать личную и бизнес-стратегию через счастливые отношения с собой. Переходите в мой Телеграм-канал за подробностями: