О клиентском сервисе мы говорим много. Действительно, юридическая функция, а тем более фирма не могут не быть клиентоориентированными, и об этом мы не будем много рассужать.
Но до настоящего момента мы не подступались к специализированной литературе о работе с клиентами. Какие есть подходы к клиентскому сервису? Как его улучшить? Как это измерить? Как начать внедрять новый подходы и менять создание команды?
Привожу самые интересные идеи из, пожалуй, лучшей книги о клиентском сервисе, написанной в последние годы
Клиентоориентированность вашей команды зависит от тех, кто работает на передовой.
Ваше представление о клиентском сервисе может быть сколь угодно идеальным, но если юристы, работающие с внутренними заказчиками в каждом конкретном сценарии, не являются ориентированными на клиента, — всё будет напрасно.
Часто сотрудники передней линии обучаются алгоритмам, скриптам, чек-листам, чтобы говорить по шаблону и не отклоняться ни вправо, ни влево. Мы, конечно, можем сейчас вспомнить примеры, когда сталкивались с такими операторами колл-центров или продавцами. И чем более механически с нами разговаривали, тем менее мы были довольны сервисом.
Авторы книги попытались изучить, какие навыки у сотрудников клиентского сервиса являются наиболее важными для работы с клиентами.
Из чего выбирали?
1. Во-первых, эмоциональный интеллект, то есть умение чувствовать клиента и вставать на его позицию.
2. Во-вторых, IQ, то есть способность оперировать данными и находить решения.
3. В-третьих, базовые поведенческие навыки.
4. Наконец, в-четвёртых, самоконтроль: умение быстро восстанавливаться, способность работать в ситуации высокого стресса без выгорания, умение принимать ответственность за свои действия, умение конструктивно отвечать на критику от руководителя, способность концентрироваться на задачах в течение продолжительного периода времени.
Как вы уже могли догадаться, наиболее важным оказался четвёртый навык — самоконтроль. Причём его важность оказалась в два раза выше, чем других компетенций.
Действительно, когда вы работаете с недовольным клиентом, вам важно не получить негативный заряд от него, чтобы не перенести его на следующего клиента, который имеет полное право на спокойное к нему отношение. Поэтому, как бы это странно ни казалось, наиболее важно для тех, кто работает с внутренними заказчиками, не умение вовлекаться в работу с конкретным клиентом, а умение отключаться от работы с предыдущим заказчиком для работы со следующим.
Кстати, если вы возьмёте сотрудников колл-центра или клиентского сервиса, которые работают в нём уже продолжительное время, скорее всего, этот навык у них будет высоким. Это эффект естественного отбора. Иначе бы они не смогли так долго работать на передовой. Однажды моя помощница рассказала о своём опыте работы в двух автосалонах: в одном из них продавались новые машины, и клиенты были довольны, с ними было приятно работать. В другом — продавались машины с пробегом, и там уже был совершенно другой опыт взаимодействия с клиентами, гораздо более кризисный. И моя помощница не смогла выдержать второй эпизод и ушла из этой компании.
Вместе с тем, если мы посмотрим на сотрудников, работающих глубоко в тылу, в бэк-офисе либо в корпоративных центрах управления, мы увидим гораздо более низкий уровень данного качества — самоконтроля. Эта «мускула» там не особо развивается, поскольку взаимодействие с внешними контрагентами происходит гораздо реже. И чем более закрыто подразделение, тем более атрофирована эта «мускула» у его сотрудников.
Отличие сотрудников с высокой и низкой степенью самоконтроля
На вопрос о том, что мотивирует сотрудника больше всего, те, у кого наблюдался низкий уровень самоконтроля, отвечали следующим образом:
· мне важен баланс работы и личной жизни;
· я люблю помогать своим клиентам;
· мне важны льготы и компенсации, которые я получаю в компании, а также её надёжность.
А что ответили сотрудники с высоким уровнем самоконтроля?
· мне важна высокая оценка моего руководителя;
· мне важна хорошая рабочая обстановка;
· мне важна автономия в работе с заказчиками;
· мне важно доверие от моего руководителя в решении вопросов клиентов.
Причём сотрудники первой и второй группы могут иметь одинаковый уровень заработной платы, одинаковый уровень должностей, работать в компаниях одинакового уровня престижа, но их ответы будут разными, и именно эти ответы будут выдавать разницу в степени их самоконтроля.
Казалось бы, нужно дифференцировать сотрудников по их способностям, изначально выбирать на передовые позиции работы с клиентами только тех, у кого высокая степень самоконтроля. По мнению авторов, дело в другом — в среде, в которой работают сотрудники. Если вы возьмёте несколько сотрудников с высокой степенью самоконтроля и перенесёте их в среду, где этот навык не поддерживается, они растеряют самоконтроль и станут гораздо более мягкими и уязвимыми. И напротив, сотрудники с низким уровнем самоконтроля, перенесённые в среду, которая его культивирует, станут гораздо более устойчивыми.
Как создать среду, в которой культивируется самоконтроль?
Можно выделить три ключевых фактора в организации внутренней среды, стимулирующих высокий уровень самоконтроля сотрудников:
1. Доверие сотрудникам.
Работая с клиентами, они уполномочены делать всё, что считают полезным для них, исходя из целей компании. Но это не полная анархия, как может показаться изначально. Давайте попробуем ещё лучше разобраться.
В компаниях с низким уровнем самоконтроля клиентский сервис работает по чек-листам, и заранее чётко прописаны по скриптам. Логика в данном случае базируется на парадигме, что ко всем клиентам нужно относиться одинаково, по единому стандарту.
Но клиенты же не одинаковые! Они имеют разные персональные особенности, разные нужды, разные ожидания.
А теперь давайте подумаем, насколько повышает уровень клиентского сервиса чат-бот?
Так если не чек-лист, то как ставить задачу вашим сотрудникам на передовой работе с клиентами?
Доверие в данном случае основано не на чек-листах, а на достаточно широком гайдлайне:
«Ты знаешь отлично, что хочет достичь наша компания, и твоя задача состоит в том, чтобы становиться ещё более совершенным в тех навыках, которые важны для нашей компании. Поскольку каждый клиент и каждое его обращение — уникальны, мы не можем дать тебе единый набор правил, которые будут применяться к каждой ситуации. Мы можем говорить только о общих твоих навыках, которые позволят тебе делать свою работу ещё лучше и получать от неё ещё больше удовольствия. Компания доверяет тебе делать всё, что важно для клиента, который к тебе обратится. Если ты делаешь две указанные вещи — ты всегда будешь на верном пути. Никто не должен говорить тебе, что делать, но ты должен постоянно совершенствовать свои навыки и стараться делать свою работу так же хорошо, как твои коллеги. И твой руководитель и наставник, а также твои коллеги всегда помогут тебе, чтобы ты мог развиваться ещё больше и помогать нашей компании ещё лучше».
Авторы отмечают, что изменения подхода к работе клиентского сервиса от чек-листов к общему доверию существенно повысили и выручку, и число клиентов, желающих возвращаться снова и снова.
2. Про дедлайны.
Стандартной практикой является нарезка временных ограничений на обслуживание каждого клиента, чтобы через каждого менеджера проходило как можно больше клиентов, и его утилизация была максимальной. Но практика показывает, что в этом случае страдает качество коммуникации: менеджеры спешат, не хотят потерять бонусы или получить взыскание за задержки и невыполнение плана.
Кроме того, порой клиентскому менеджеру недостаточно времени, чтобы разобраться с запросом клиента — он решает его плохо, а затем приступает к решению следующего запроса с таким же качеством. Напротив, тот менеджер, у которого нет дамоклова меча дедлайна над головой в момент общения с клиентом, может хорошо разобраться с его проблемой, изучить её, и следующий клиент, который обратится с этой просьбой, получит его поддержку уже гораздо быстрее, независимо от каких бы то ни было дедлайнов.
Ну а как иначе? Ведь все должны работать эффективно!
В компаниях, где поддерживается высокое доверие к сотрудникам, работающим на линии с клиентами, декларируют следующий тезис: работай со всеми обращениями настолько эффективно, насколько сможешь, чтобы у тебя было больше времени для качественной коммуникации с клиентами.
Это может казаться контринтуитивным, не соответствовать стандартным представлениям о процессах и операционных процедурах. Но это работает гораздо лучше.
3. Увязка мотивов клиентских менеджеров со стратегией компании.
Как этого достичь?
Практика показывает, что наряду с доверием и признанием профессионализма, понимание значения своей работы является одним из ключевых столпов вовлечённости команды.
Как обеспечить вовлечённость передовых сотрудников, работающих с клиентами, связав их действия с миссией компании?
Авторы предлагают четырёхшаговую логику действий:
a. Условный комитет, сформированный из нескольких сотрудников рядовой линии клиентского сервиса, собирается и изучает корпоративные цели компании, чтобы приземлить их на язык своего функционала. Благодаря этой своеобразной интерпретации корпоративных задач, которые обычно звучат слишком широко и наивно, клиентские менеджеры повышают вероятность принятия этих тезисов сердцем своих коллег.
b. На втором этапе этот комитет пытается связать выделенные корпоративные цели с ежедневной работой клиентской службы. Как в регулярной активности, в своём функционале клиентские менеджеры помогают реализации корпоративных целей компании?
c. На третьем этапе дискуссия в комитете разгорается до максимальной степени, поскольку здесь стоит задача выбрать наиболее важные цели и действия клиентского сервиса, которые дают наибольший эффект для компании.
d. Наконец, на четвёртом этапе эти действия уже описываются в формате конкретных алгоритмов и скриптов, которые затем применяют клиентские менеджеры в своей работе. Например, если перевести на конкретный образ, такое действие может быть описано следующим образом: «Определи персональные черты обращающегося к тебе клиента и коммуницируй с ним с учётом его особенностей».
4. В результате набор скриптов распространяется среди клиентских менеджеров, и каждый из них выбирает те скрипты, которые наиболее близки ему. Таким образом, с одной стороны, задаются определённые стандарты работы, в конечном итоге связанные с миссией компании и помогающие достигать её целей, а с другой стороны — конкретные скрипты сотрудникам не навязываются, сохраняя за ними право выбора.
Существует расхожее мнение, что люди постоянно мимикрируют и становятся похожими на окружающих. Именно об этом говорит третье условие, третий фактор развития эмоциональной устойчивости сотрудников — поддержка команды. Поддержка коллектива играет едва ли не большую роль, чем всё остальное. Напротив, токсичная атмосфера в команде убивает любые инициативы по улучшению и обучению.
Что это означает на практике?
· В календарях всех сотрудников должно быть выделено время для обмена лучшими практиками. Это такая же важная часть работы, как сопровождение проектов или ответы на запросы клиентов. Обмен опытом должен быть закреплён в календарях и являться частью обязанностей каждого сотрудника.
· Обмен опытом должен модерироваться именно как обмен практиками в работе с клиентами. Именно этому следует уделять внимание на подобных синхронизациях.
В этом хорошо помогают ритуалы. Вы можете создать определённый формат встреч, посвящённый клиентскому опыту, который станет привычным для сотрудников. На таких встречах традиционно будут обсуждаться наиболее интересные вопросы, возникшие в процессе работы с заказчиками. Придумайте для этих форматов внутренний бренд, чтобы сделать их частью корпоративной культуры. Например, инвестиционная компания Fidelity называла такие форматы Spaces.
NPS, CSAT, CES или как измерить клиентскую удовлетворенность
NPS, CSAT, CES — что это за аббревиатуры и при чём здесь клиентский сервис?
Net Promoter Score (NPS) — всем известная методология оценки клиентской удовлетворённости, в рамках которой клиенту, который приобрёл услугу, задают вопрос: посоветовал бы он эту услугу своему товарищу, другу, коллеге, и просят оценить вероятность такой рекомендации по шкале от 1 до 10.
Customer Satisfaction Index (CSAT) — также распространённая методология, в рамках которой клиента, который приобрёл услугу, спрашивают, насколько он удовлетворён ею в целом, также по шкале от 1 до 10.
А что такое CES?
Эта методология появилась сравнительно недавно, была популяризирована авторами данной книги, и измеряет только один, но крайне важный аспект клиентского сервиса: простоту, с которой клиент может воспользоваться услугой.
Авторы книги отмечают, что чем проще заказать услугу, тем в целом клиент оценивает её выше. С этой точки зрения они находят практически стопроцентную корреляцию между высоким CES и высоким NPS (или CSAT).
На диаграмме это наглядно видно.
Но зачем понадобился ещё один индекс оценки клиентской удовлетворённости, если уже есть два общеизвестных?
Дело в том, что индекс CES играет наибольшую роль в настройке клиентского пути, то есть того процесса, который клиент проходит при приобретении товара, работы или услуги (извините, если сейчас вспомнили ГК).
Другими словами, у вас может не быть претензий к купленному кофе — он может быть вкусным, наваристым. Но если вы ждали этот кофе 10 минут, официант забывал ваш заказ, а потом вы ещё долго ждали, пока вас рассчитают, — здесь вы получите хорошие впечатления от самого кофе, но очень неоднозначные впечатления от процесса его получения. Соответственно, CES, который вы бы здесь поставили, будет низким, а NPS — может быть выше, поскольку будет уравновешен качеством самого напитка. В некоторых отзывах об экскурсии в государственные музеи как раз можно встретить подобные оценки: «Сама по себе коллекция уникальна, но процесс обслуживания персоналом — издевательство». Это как раз про разницу оттенков.
Если идти дальше, то при создании продукта вам нужно продумать не только его качественные характеристики, но и клиентский путь, который вы (и никто другой) прокладываете своему клиенту.
Посмотрите на следующую схему: на вершине этого айсберга — оценка клиентской удовлетворённости в целом (NPS), далее — оценка простоты получения этой услуги (CES), и далее, в основе, — анализ клиентского пути, заключающийся в улучшении клиентского опыта на каждой точке взаимодействия с вами при покупке услуги. На точке входа в кафе, на точке получения меню от официанта, на точке заказа кофе у него, на точке исполнения заказа, на точке его, извините, выпивания, на точке взаимодействия с атмосферой в кафе, где может быть шумно либо тихо, весело либо грустно, может звучать хорошая музыка либо какой-то громкий поп. Наконец, на точке оплаты чека. Все эти точки важны, и каждая из них оставляет какое-то впечатление, которые в итоге формируются в ту верхнеуровневую оценку NPS, которую вы дадите этому заведению после его посещения.
Давайте рассмотрим ещё один пример. Эта дашборд демонстрирует, насколько эффективно работают различные каналы связи. Что мы видим?
Дэшборд анализирует, как клиенты используют различные каналы связи (телефон, веб-сайт, онлайн-чат, электронная почта) для решения своих вопросов, и каков результат их взаимодействия с первым выбранным каналом.
Какие выводы по нему можно сделать?
· Телефон — самый популярный канал, на него приходится 50% обращений.
· Веб-сайт — 36% обращений.
· Онлайн-чат — 5% обращений.
· Электронная почта — 9% обращений.
· Телефон: 89% обращений решаются с первого раза, только 7% клиентов вынуждены обращаться повторно, 7% сдаются.
· А вот с веб-сайтом хуже: только 34% обращений решаются сразу, 53% клиентов вынуждены обращаться повторно, 13% сдаются.
· Онлайн-чат эффективен: 63% вопрос он решает с первого раза, 34% обращаются повторно, 3% сдаются.
· Электронная почта дает самый низкий показатель — только 23% обращений она закрывает сразу, а 67% обращаются повторно и 10% сдаются.
Таким образом, телефон — самый эффективный канал, ведь большинство вопросов с ним решается с первого раза, и клиенты редко сдаются или повторно обращаются. Веб-сайт и электронная почта — наименее эффективны: более половины клиентов не могут решить свои вопросы через эти каналы и вынуждены обращаться повторно, чаще всего по телефону.
По итогу можно выстроить следующую диаграмму, демонстрирующую зоны внимания для совершенствования клиентского пути.
Что мы получаем от этого, и какова связь с лёгкостью получения услуги? По итогам этого аудита мы видим, где необходимо сосредоточиться, чтобы улучшить клиентский путь и сделать дорогу клиента к продукту более лёгкой. Это может быть путь через веб-сайт, путь через электронную почту, путь через чат-бот. Либо эти пути стоит вовсе закрыть, либо привести их к такому же уровню, как автомагистрали на севере Франции, которые ведут к нормандскому побережью (проверено на практике).
Значение клиентского опыта
Кстати, исследователи приводят интересные данные о значении опыта совершения покупки. На 53% клиентский опыт определяет лояльность клиента к бренду. Имя бренда, качество продукта, соотношение цены и качества — в совокупности играют не менее важную роль, чем опыт, который получает клиент в процессе покупки, включая помощь при совершении покупки, консультацию по альтернативным вариантам, лёгкость совершения транзакции, а также поддержку на этапах изучения продукта или услуги.
С чего начать при внедрении изменений в команде?
Самое главное на первом этапе — зажечь сердца вашей команды. Вот пример того, как может выглядеть ваше обращение к команде при внедрении CRM (ведь нет ничего более скучного).
Коллеги,
Сегодня я хочу обсудить важное изменение, которое затронет каждого из нас и определит будущее нашей фирмы: внедрение CRM-системы для управления клиентскими отношениями.
Почему это необходимо именно сейчас?
Юридический рынок стремительно меняется. Клиенты становятся более требовательными, ожидают быстрого реагирования, прозрачности и высокого уровня сервиса. Мы уже сталкиваемся с ситуациями, когда простые вопросы решаются через самообслуживание, а к нам приходят только действительно сложные и ответственные задачи. В таких условиях нельзя позволить себе потерять ни одну заявку, ни один важный документ или пропустить срок — это напрямую влияет на репутацию и доверие к нашей фирме[1][2][3].
Как мы работали раньше
Долгое время мы успешно справлялись с задачами, используя привычные инструменты: электронную почту, таблицы, отдельные папки и чаты. Такой подход был оправдан, когда объем обращений был ниже, а задачи — типичнее. Мы могли позволить себе действовать по чек-листу и полагаться на личную организованность каждого юриста. Но сегодня информационный поток вырос, количество каналов коммуникации увеличилось, а требования к скорости и качеству обслуживания стали значительно выше[1][4].
Почему старый подход больше не работает
В условиях высокой конкуренции и роста клиентских ожиданий ручное управление процессами приводит к ошибкам: заявки теряются, документы ищутся слишком долго, коммуникация между коллегами становится фрагментированной. Это не только создает стресс для каждого из нас, но и мешает развивать бизнес, теряются возможности для роста. Аналитика показывает: компании, не использующие современные инструменты автоматизации, теряют до 30% потенциальных клиентов из-за неэффективной обработки обращений и рутинных ошибок[2][5][4].
Что даст нам CRM
CRM-система — это не просто база данных. Это инструмент, который позволит:
· Централизовать всю информацию о клиентах и делах — каждый кейс, документ, история взаимодействий будут доступны в один клик, что особенно важно при передаче дел между коллегами или работе с повторными обращениями[6][1][2].
· Автоматизировать рутинные процессы — напоминания о сроках, автоматическая рассылка документов, распределение новых заявок между юристами, формирование отчетов и аналитики[2][4][3].
· Соблюдать конфиденциальность — гибкие настройки доступа к информации гарантируют, что данные клиентов защищены на всех этапах работы[1][2][3].
· Повысить качество сервиса — быстрая реакция на запросы, прозрачность процессов и возможность отслеживать статус любого дела в реальном времени[1][5][7].
· Обеспечить управляемость и прозрачность — руководитель сможет видеть загрузку команды, эффективность каждого юриста, финансовые показатели и своевременно принимать решения для развития фирмы[2][4].
Как мы будем внедрять CRM
Мы понимаем, что любые перемены требуют времени и поддержки. Внедрение CRM пройдет поэтапно: от постановки целей и настройки системы под наши задачи до обучения каждого сотрудника. Мы выберем решение, максимально адаптированное под специфику юридической деятельности, чтобы оно стало вашим помощником, а не дополнительной нагрузкой[5][4].
Ваша роль и поддержка
Мы доверяем вашему профессионализму и рассчитываем на вашу инициативу в освоении новых инструментов. CRM даст каждому из нас больше контроля над рабочими процессами, снизит рутину и позволит сосредоточиться на действительно важных, сложных юридических задачах — там, где ценность юриста максимальна.
Это стратегический шаг для всей фирмы. Только вместе мы сможем сделать сервис для наших клиентов действительно лучшим на рынке.
Спасибо за вашу вовлеченность и готовность к переменам!
А что дальше?
Обычно следующим этапом идёт обучение. Но, по мнению авторов книги, тренинги и обучение дают намного меньший эффект, чем индивидуальный коучинг и наставничество. Обучение необходимо, но только на первом этапе, чтобы выровнять понимание и дать общий сигнал. Дальше у каждого сотрудника возникает масса индивидуальных ситуаций, и в каждой из них его нужно сопровождать. Это может быть наставничество, трекинг, менторство, коучинг… Назвать можно по-разному, но суть одна: к каждому сотруднику прикрепляется старший эксперт, который помогает ему начать работать по-новому, отвечая на возникающие у него по ходу вопросы. Такой проводник и помогает во внедрении нового подхода. Без проводника с вероятностью 90% обучение уйдёт в песок.
Рассмотрим, как по-разному может работать этот подход на этапе онбординга:
Традиционный подход:
Традиционно адаптация новых сотрудников идет по стандартному принципу «овечья купель» (когда всех одновременно погружают в обучение, а потом отправляют «на пастбище»). Процесс длился четыре недели, и каждая неделя посвящена изучению новой системы или продуктовой линейки. Например, на первой неделе новички обучаются работе с системами управления обращениями и телефонией. На второй — знакомятся с различными финансовыми продуктами компании. На третьей — проходят обучение процессам обработки звонков, процедурам эскалации и другим тактикам управления обращениями. И так далее. Для большинства организаций это довольно типичный подход к обучению новых сотрудников. Обычно, когда новички завершают обучение и получают допуск к звонкам, они быстро понимают, что не знают, как правильно вести себя и что делать. На самом деле, в среднем требовалось около семи недель, чтобы сотрудник на линии достиг удовлетворительного уровня работы.
Новый подход с индивидуальным трекингом:
Компания пересмотрела весь свой подход к обучению и адаптации новых сотрудников, решив обучать новичков только десяти самым распространённым типам обращений — от начала до конца. Поэтому уже в первый день, после знакомства и утреннего кофе, новые сотрудники сразу приступали к изучению, например, как проверять страховую информацию клиентов — это был один из самых частых типов звонков. Все системы, процессы и продукты были объединены в одну сессию. Как только новые сотрудники обучались обработке десяти самых распространённых вопросов, их сразу отправляли работать с клиентами — но они всё ещё считались «на обучении» до двух недель. Неизбежно возникали вопросы, с которыми новый сотрудник ещё не сталкивался. Для таких случаев компания разработала умную систему поддержки: сертифицированный наставник по звонкам был закреплён за группой новичков. Этот наставник подключался к звонкам с редкими вопросами. Обычно наставник помогал сотруднику провести разговор, но иногда просто брал звонок на себя, а новичок слушал. В любом случае после звонка наставник сразу обсуждал с сотрудником, что произошло, что можно было сделать иначе и как следовало поступить. Это позволяло гораздо быстрее обучаться работе с необычными или сложными запросами. Если наставник был недоступен, новый сотрудник просто спрашивал клиента, можно ли перезвонить, когда он найдёт ответ. Компания выяснила, что большинство клиентов нормально относится к такому варианту. Такой упрощённый формат обучения с сильной наставнической поддержкой позволил не только сократить среднее время адаптации до трёх недель, но и добиться того, что сотрудники начинали работать на уровне, значительно превышающем просто «удовлетворительный».
Кстати, когда была написана данная книга, искусственный интеллект ещё не завоевал умы и практику нашей жизни. Но сегодня у любого новичка есть рядом обученный чат-бот, который чётко подсказывает, как отвечать на вопросы. Это если сам новичок работает с клиентами лично, а не заменён инструментами искусственного интеллекта.
Зачастую можно услышать, что у старших сотрудников нет времени на коучинг и наставничество. Однако опыт показывает, что время — это не главный, и далеко не самый важный показатель эффективности коучинга. Гораздо важнее качество, регулярность, компетентность наставника.
Посмотрите на диаграмму, расставляющую все точки по местам. Согласитесь, что это немного похоже на время, проведённое родителями с детьми.
Ещё один интересный факт — какой формат коучинга более эффективен: регулярный или возникающий по запросу? Практика показывает, что регулярные коучинговые сессии менее эффективны, чем спонтанные, когда у сотрудника есть конкретный вопрос, и наставник помогает его разрешить, давая конкретный ответ:
Однако это совсем не исключает запланированных сессий наставничества. Их важно сочетать со спонтанным коучингом. Спонтанный может занимать 75% времени, а запланированный — 25%.