Если вы когда-либо ставили задачу вашей команде или сотруднику, а она не была выполнена в той форме, которую вы подразумевали, а то и вовсе была проигнорирована, — то эта статья для вас.
Согласно исследованию Гарвардской школы бизнеса, 53% руководителей считают, что эффективное делегирование — это про них, но только 28% их подчинённых с этим согласны.
Это говорит о так называемом «делегировании по названию», когда задачи передаются номинально, но при этом сохраняется микроменеджмент или не передаётся реальная ответственность за их выполнение. Именно поэтому эффективное делегирование — это не просто разделение обязанностей, а стратегический лидерский навык, связанный с доверием, коммуникацией и умением отпускать контроль.
То, каким образом в вашей команде происходит процесс делегирования (и происходит ли в принципе), — существенно влияет на результативность отдельных сотрудников и команды в целом. А это может многое сказать об эффективности управления.
Почему важно делегировать?
Делегирование способствует росту доходов компаний.
Исследование американского института общественного мнения Гэллапа показало, что руководители с высокими навыками делегирования достигают увеличения доходов компании на 33%. Это связано с тем, что выстроенный процесс делегирования высвобождает время для стратегического мышления и позволяет сотрудникам развивать свои навыки и инициативу.
Делегирование представляет обоюдный процесс приёма и передачи полномочий и ответственности.
Для того, чтобы процесс делегирования был успешным — он должен быть двусторонним.
Наиболее частые трудности, с которыми сталкивается руководитель при попытке выстроить процесс делегирования - это отсутствие обратной связи от сотрудника или пробелы в коммуникации. Данные проблемы не позволяют руководителю проверить, насколько успешно происходит процесс передачи полномочий.
Представьте: в условиях сжатых сроков вы передаете важное поручение вашему заместителю, а он — его подчиненному. В крупных корпорациях задача может “уйти” далеко за пределы зоны видимости руководителя, который ее поставил. С каждой постановкой задачи может теряться основная суть. Поэтому процесс может напоминать детскую игру “сломанный телефон”, когда то, как понимает задачу исполнитель, значительно отличается от того, как она была поставлена изначально.
Существует несколько самых распространенных причин одностороннего характера коммуникаций:
1. Недостаточное понимание целей сотрудником.
Некоторые руководители считают, что подчиненным необязательно знать зачем делается та или иная задача, им надо просто ее выполнять. Однако если мы говорим про подход к работе, основанный на смыслах, ценностях и вовлеченности, - недостаточно просто поставить задачу, при передаче ответственности за нее важно обеспечить понимание ее значимости для всех участников.
2. Отсутствие компетенции и мотивации принимать решения и нести ответственность за их реализацию.
Данная причина может быть свойственна для специалистов, которые привыкли вносить вклад в процесс соразмерно занимаемой должности и не готовы или не хотят развиваться в рамках профессии. Делегирование задач таким сотрудникам может быть настоящей проблемой, ведь современные законы рынка и темп реализации проектов требуют от исполнителей большей вовлеченности и готовности брать ответственность сверх необходимого. Поэтому руководитель должен быть осведомлен о потенциальной неготовности кого-то из команды брать больше ответственности.
3. Недостаток ресурсов или другие ограничения в команде.
Эта проблема более характерна для стартапов, когда регламенты или матрица коммуникации еще не разработаны, руководитель еще не владеет нужными стратегиями руководства, а эффективность команды для инвесторов или стейкхолдеров демонстрировать требуется, может возникнуть путаница в том, какая роль требует взятия дополнительной ответственности, а кому достаточно просто добросовестно выполнять должностные обязанности.
Рис.1. Критерии успешного делегирования
Для успешного делегирования задачи необходима передача двух ее составляющих — как полномочий, так и ответственности.
Полномочия в данном контексте — это непосредственная возможность использования всех видов ресурсов компании в рамках достижения цели.
Рис. 2. Делегирование подразумевает полное право распоряжаться имеющимися ресурсами для реализации задачи
Передача ответственности и распределение обязанностей наряду с полномочиями подразумевает, что сотрудником приняты сроки реализации задачи, формы и методы контроля, а также критерии эффективности выполненной им задачи.
Рис. 3. Три составляющие процесса передачи ответственности в процессе делегирования
Когда одна из двух составляющих процесса делегирования выпадает из поля зрения руководителя или сотрудника, существует большая вероятность того, что задача будет выполнена либо не в той форме, которая подразумевалась, либо затраченные ресурсы превысят предполагаемый результат.
Для того, чтобы сотрудник принял степень ответственности, которую руководитель делегирует ему вместе с задачей, сотрудник должен четко понимать, какие последствия для компании (или ее подразделения) влечет невыполнение или ненадлежащее ее выполнение.
Ожидать проактивности и инициативности в процессе делегирования следует от тех сотрудников, кто уже успел проявить эти навыки ранее.
Основные причины возникновения проблем с делегированием
Конкуренция между руководителем и подчиненными. Эта причина наиболее типична тогда, когда руководителем назначается лучший сотрудник, который не имеет специального управленческого образования или подготовки. В этом случае руководитель действительно может лучше других выполнять их задачи, однако ему важно понимать, что его задача в другом.
Отсутствие понимания организационной эффективности. Руководитель — это такая же профессия, как и все остальные, и успешность сотрудника в качестве эксперта на его позиции совсем не гарантирует его успешности как руководителя. Прежде чем продвигать успешного сотрудника на руководящую должность, следует оценить соответствие его компетенций профилю компетенций руководителя.
Отсутствие навыков делегирования как таковых. Вопрос решается наращиванием компетенции в процессе различных тренингов по менеджменту и управлению персоналом.
Желание избежать потенциальных рисков. Готовность к разумному риску — одно из важнейших качеств руководителя, которое необходимо учитывать при оценке кандидатов на руководящую позицию.
Недоверие к подчиненным. В основе данной причины лежат психологические ограничения руководителя, которые не позволяют ему воспринимать сотрудников как взрослых состоявшихся профессионалов, подразумевают позицию “сверху” и, как следствие, затрудняют делегирование полномочий.
Инициатива наказуема?
Поскольку делегирование является двусторонним процессом, важно понимать, что ограничения также могут проявляться и со стороны участников команды.
Проще спросить, чем решать самому. Когда у сотрудника имеется опыт, где любое, даже самое незначительное решение, надо было постоянно подтверждать у руководителя, следует донести до него, по каким вопросам он вправе принимать решения самостоятельно, либо наоборот, о каких ситуациях ему непременно следует вас уведомлять.
Если вы когда-либо участвовали в процессе бесконечных созвонов, крадущих время, возможно это означает, что на каком-то этапе не происходит принятие ответственности или понимание конечной цели реализуемой задачи.
Отсутствие позитивного подкрепления со стороны руководителя. Позитивное подкрепление относится к нематериальной мотивации и является конкурентным преимуществом любой компании.
При закрытии потребности в позитивном подкреплении руководителю важно сохранить границы рабочих отношений, а пренебрежение этой потребностью в принципе также способно негативно повлиять на установление доверительных отношений в команде.
Чрезмерный перфекционизм. В условиях сжатых сроков, многозадачности или повышенной ответственности в игру вступает правило «лучшее - враг хорошего» или такой феномен как «паралич перфекциониста», который приводит к тому, что в страхе совершить ошибку и тем самым навлечь гнев руководителя, сотрудник предпочитает откладывать принятие важных решений или сомневаться в каждом этапе реализации задачи.
Боязнь критики. Обычно это связано с негативным опытом сотрудника, который подвергался критике, либо наоборот, характерно для молодых специалистов, только вступающих на путь профессионального развития, которые еще не успели набить шишки, поэтому ожидания потенциальной негативной реакции в ответ на их работу у них могут отсутствовать в принципе.
Отсутствие или недостаточность необходимых ресурсов для реализации цели. Открытое обсуждение имеющихся рисков и слабых сторон с сотрудниками, которые отвечают за реализацию задачи, позволяет избежать пробелов в коммуникации и упрощает процесс делегирования.
Неуверенность в достаточном уровне навыков и знаний. Данная личностная особенность устраняется путем постепенного усложнения задач, которые руководитель делегирует подчиненному.
Негативный жизненный опыт. Когда формируется новая команда или в сложившийся коллектив нанимается сотрудник извне, важно учитывать его бэкграунд. Наличие негативного опыта может привести к тому, что сотрудник будет видеть угрозу там, где ее нет, усложнять процессы и делать из мухи слона.
Возможно ли научиться делегировать?
Существует вполне конкретная инструкция к делегированию, которая подразумевает несколько фаз:
- Постановка целей и анализ возможного сопротивления.
- Формулировка цели с получением обратной связи от сотрудника, оценка ресурсов, процедуры контроля.
- Выполнение работы.
- Контроль вовлеченности и завершение работы.
Рис. 4. Пошаговая инструкция процесса делегирования
Этап I. До начала процесса разделения обязанностей вам необходимо продумать цель, ее формулировку, которую стоит проверить проверить на соответствие SMART-критериям*. Еще более важно оценить ситуацию и спрогнозировать наиболее вероятные явные и скрытые сопротивления, которые могут возникнуть со стороны подчиненного.
Рис. 5. Критерии эффективности достижения целей SMART
Этап II. После анализа возможных реакций сотрудника и путей их оптимизации, можно приступать к этапу делегирования в рамках процесса деловой коммуникации. Это происходит в несколько шагов:
- Четкое формулирование цели и ее обоснование с точки зрения интересов организации (зачем мы это делаем) и с точки зрения индивидуальной мотивации сотрудника.
- Использование индивидуальной карты развития сотрудника с указанием как материальной, так и нематериальной составляющих, чтобы повысить его заинтересованность в достижении результата.
- Получение обратной связи от сотрудника и реакция на нее. Необходимо убедиться в том, что сотрудник правильно понял, что он должен делать и каков будет результат. Иногда для этого стоит даже попросить его повторить сказанное и объяснить, как он это понимает.
Примеры вопросов для контроля понимания задачи сотрудниками команды: «Как ты понял задачу? Что ты будешь делать? Каковы критерии успеха?»
Этап III. Договоренность о критериях и способах оценки действий сотрудника в рамках поставленной задачи, а также о том, каким будет контроль и как он будет осуществляться.
Этап IV. Завершение процесса деловой коммуникации. На этом этапе следует учесть следующие закономерности:
1. Лучше всего наш мозг запоминает последнее из сказанного, поэтому полезно дать краткое резюме делегированной задачи.
2. Завершение должно отвечать SMART-критериям, чтобы последовательность в деловой коммуникации была сохранена.
3. Завершение должно быть позитивным, т.е. содержать уверенность в успешной реализации задачи.
4. Завершение должно быть направлено в будущее и содержать алгоритм продолжения коммуникации: когда и как будут осуществляться следующие этапы реализации проекта и взаимодействия в его рамках.
Подводя итоги вышесказанного, отметим следующие ключевые моменты
1. Несмотря на то, что процесс делегирования является достаточно комплексным, поскольку затрагивает зоны ответственности сотрудников на различных уровнях, овладение этим навыком поможет существенно снять нагрузку с руководителя и реализовать потенциал каждого конкретного исполнителя.
2. Совместные усилия участников команды, направленные на поиск оптимального формата передачи полномочий и ответственности, приведут к установлению такой формы деловой коммуникации, которая позволит сделать процессы более понятными на каждом этапе.
3. Делегирование как практика оптимизации процесса деловой коммуникации позволит повысить продуктивность работы над проектами, а также более эффективно достигать как бизнес-целей компании, так и индивидуальных путей развития каждого конкретного сотрудника.
4. Действуйте постепенно - не стоит ожидать быстрых результатов, особенно если практика делегирования является для вас новой, и вы не привыкли к передаче полномочий другим. Однако как и любой другой коллективный навык, делегирование подлежит внедрению путем непрерывной практики.
Автор: Антон Агаповский
Психолог, Бизнес-психология психосоматика
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru