Когда и почему возникает матричная оргструктура?

Матричная оргструктура в компании не появляется случайно — она возникает как управленческий ответ на усложнение деятельности и необходимость согласованного управления продуктами, проектами и функциональными ресурсами.

Типичная ситуация: у компании есть линейка продуктов, которые необходимо развивать, продвигать и продавать. Если стратегия предполагает динамичное развитие — запуск новых решений, обновление текущих, адаптацию под рынок, — то управление продуктами требует системного подхода. При отсутствии ответственных за жизненный цикл продукта такие продукты становятся "бесхозными". Это типичная картина для большинства компаний: при вопросе "Кто отвечает за продукт?" сотрудники не могут дать конкретный ответ. Между тем без внутреннего владельца продукт теряет актуальность и конкурентоспособность.

Чтобы решить эту проблему, компании вводят роль менеджера продукта — внутреннего представителя интересов клиента. Он анализирует рыночные позиции, инициирует улучшения, координирует работу с другими подразделениями. Вокруг продукта формируется команда из представителей маркетинга, продаж, разработки, технической поддержки. В такой конфигурации появляется горизонталь, пересекающаяся с вертикальной функциональной структурой — возникает матрица.

Руководитель функционального направления в этом случае управляет ресурсами, которые он выделяет на продуктовые проекты, и продолжает выполнять свои профильные задачи (например, реклама, аналитика, исследования в маркетинге; техническая политика, сопровождение в инженерной функции).

Одной из частых проблем при матричной организации становится двойное подчинение сотрудников, конфликты за ресурсы и перегрузка персонала. Людей распределяют сразу в несколько проектов, что снижает эффективность, приводит к срывам сроков, конфликтам между менеджерами. Но причина здесь не в структуре как таковой, а в:

• нехватке ресурсов;
• слабой культуре взаимодействия;
• отсутствии общего видения и согласованных целей.

Матричная структура требует предварительного анализа и правильной настройки процессов:

• оценки потребности в ресурсах и их грамотного планирования;
• внедрения культуры сотрудничества;
• согласованных правил взаимодействия между руководителями и командами;
• ясных целей, известных всем участникам.

При возникновении конфликтов важно возвращаться к цели: не к тому, как распределить людей, а к тому, какую задачу решает проект. Этот подход (например, известный как «грозовая туча» в теории ограничений) позволяет находить компромиссы.

Важно понимать: структура — это производное от стратегии. Если компания ведёт позаказное производство, работает в проектной логике или активно развивает продукты — матричная структура не просто возможна, она необходима. Это не вопрос предпочтения, а следствие модели бизнеса.

Дивизиональная структура

Если в компании развивается несколько независимых направлений бизнеса (собственные продукты, целевые рынки, конкуренты), возникает необходимость в дивизиональной (холдинговой) структуре. В каждом дивизионе формируется своя стратегия, команда, ресурсы. Корпоративный центр управляет дивизионами через финансовый контроль, стратегическую координацию, общие сервисы (например, логистика, закупки).

Различают типы холдингов:

• финансовый холдинг — объединяет разнородные бизнесы, управление по финансовым показателям;
• стратегический архитектор — помогает формировать и контролировать стратегии дивизионов;
• оператор — управляет всеми дивизионами в рамках единой стратегии.

Такая структура предписана, если у компании более одного направления бизнеса. Как только появляются разные целевые сегменты, разные конкуренты, возникает необходимость в отдельных стратегиях, планах маркетинга и выделенных руководителях, отвечающих за результат.

Где граница?

Формализация организационной структуры зависит от масштаба. В малой компании на 5–10 человек структуру не всегда нужно формализовать, здесь важнее гибкость и командная работа. Но при численности от 100 человек и выше формализация становится необходимой. Чем больше людей — тем выше значение процессов, правил и структуры.

И в завершение: стратегия, структура, процессы и культура не работают по отдельности. Они дают результат только при согласованности. Матричная структура не является универсальным решением, но если бизнес-модель требует проектной или продуктовой логики — другого варианта нет. Как писал Генри Минцберг, структура должна вытекать из стратегии. Не из вкуса, не из моды — из задач бизнеса.

Вопрос не в том, нравится ли структура, а в том, способны ли руководители сделать её работоспособной.

Автор: Александр Кочнев