Разбираемся, каким образом повышать мотивацию и удовлетворённость сотрудников, благодаря силе значимости. Перевели и выбрали важное из лонгрида Harvard Business Review.
Первоисточник: The Power of Mattering at Work
Значимость — основная концепция в области психологии и социологии — это опыт ощущения себя значимым для окружающих. Это повышает самооценку («Я достоин») и самоэффективность («Я способен»), а также усиливает мотивацию, благополучие и производительность.
При этом, 30% людей отмечают, что чувствуют себя «невидимками» на работе, 65% — недооцененными. И всё это на фоне растущих инвестиций в опросы и платформы вовлечённости, программы благополучия, лучшие HR-практики по найму и удержанию. В чём причина? Значимость не равно материальная мотивация и «плюшки». Это куда более фундаментальная история, которая формируется в процессе ежедневных рабочих коммуникаций.
На практике это означает, что лидеры должны по-настоящему видеть и слышать сотрудников, регулярно давать и запрашивать обратную связь и масштабировать эти навыки до организационного уровня, чтобы значимость стала культурной нормой.
Может показаться, что это и так норма. И все так работают. Но в мире быстрых цифровых коммуникаций и снисходительного отношения к «мягким навыкам», всему этому всё-таки нужно учиться самим и обучать лидеров.
Видеть в людях людей
Первый и самый важный шаг в развитии чувства значимости — это по-настоящему замечать людей. Включает два навыка:
1. Видеть людей, что означает обращать внимание на детали, приливы и отливы в их жизни и работе;
2. Слышать людей, то есть демонстрировать реальный интерес к тому, что стоит за их словами, приглашать их делиться своим опытом, точкой зрения и обратной связью в атмосфере психологической безопасности, чтобы им было комфортно это делать.
Этому способствуют:
- регулярные one-to-one встречи и митинги с командой;
- «разговоры у кулера»;
- моменты перед началом встречи.
Замечать людей — не равно знать их. Вы можете знать своего лучшего друга, но не замечать, что у него трудные времена. Вы можете знать членов своей команды, но не замечать, что кто-то из них испытывает стресс в другой части своей жизни.
Аудит для понимания пробелов
- В первом столбце перечислите имена членов вашей команды (или группы сотрудников, если говорим о больших масштабах).
- В следующем столбце отметьте, что вы делаете, чтобы увидеть и услышать этого человека или группу сотрудников.
- В третьем — напишите, что вы делаете, чтобы подтвердить и продемонстрировать каждому доказательства его значимости (признание).
- В последнем столбце укажите, как вы показываете, насколько этот человек нужен команде/компании.
После завершения аудита определите пробелы:
— Кто может чувствовать себя незамеченным? Почему?
— Кто может быть недооценен? Почему?
— Кто может не чувствовать себя нужным? Почему?
— Какие практики вы можете внедрить?
Концентрировать внимание
Мы склонны начинать разговор с «Как дела?» или «Как прошел день?» Но давайте признаем честно: эти стандартные приветствия не дают нам никакого представления о людях, с которыми мы работаем.
Вместо этого лучше задавать разные типы вопросов.
Чёткие вопросы имеют цель и временные рамки. Например, вместо: «Как дела?», вы можете спросить: «Что привлекло ваше внимание сегодня?»
Открытые вопросы дают людям возможность поделиться своим опытом. Вместо: «Прошла ли встреча хорошо?», попробуйте поинтересоваться: «Какую самую важную мысль вы услышали на встрече?»
Исследовательские вопросы направлены на понимание, а не на оценку. Вместо: «Что вы сделали сегодня?», узнайте: «Какие задачи в сегодняшних проектах оказались для вас наиболее сложными и почему?»
Наглядный пример: менеджер из распределительного центра по пятницам после собрания с командой записывала по одной заметке о каждом сотруднике — рабочей или личной. Затем в начале недели она возвращалась к этим записям и проводила короткие беседы, начиная с «Я помню, что на прошлой неделе…». Вовлённость в её команде была намного выше, чем в среднем по компании.
Практикуйте активное слушание
Это не означает молчать, смотреть в глаза и механически кивать. Вместо этого участвуйте в разговоре, чтобы «вытянуть» истинную точку зрения другого человека.
Четыре приема, чтобы понять более глубокий смысл слов членов вашей команды:
- Попытайтесь получить разъяснения через вопросы: «Можете рассказать мне больше?», «Что вы имеете в виду, когда говорите «…»?»
- Исследуйте, задавая вопросы, которые выявляют подробности, например: «Когда это происходило, о чём вы думали?», «Можете привести мне пример?»
- Перефразируйте или зацикливайте: «То, что я слышу, это… Это точно?», «Я понял(а), что: [перефразируйте их сообщение]. Есть ли что-то, что я упустил(а)?»
- Помогите людям выразить их чувства: «Какие чувства вы при этом испытывали?», «Что вы чувствовали, когда это произошло?» И подтверждайте правоту людей, отмечая: «Я вижу, что вы чувствуете X», «Я слышу вас, и это звучит так, как будто вы действительно X».
Проявляйте человеческое начало
Отвечайте с состраданием. Это кажется очевидным, но слишком часто мы нормализуем стресс на работе.
«Просто такое время года», — говорим мы.
«Такова особенность нашего бизнеса».
«Сейчас все перегружены».
Всё это может быть правдой, но в то же время это никак не помогает человеку почувствовать себя замеченным.
Однажды на одном из онлайн-совещаний одна из участниц сказала, что она перегружена. Тогда руководитель сделал паузу и сказал: «Ты знаешь, что у нас в пятницу будет регулярное совещание? Почему бы тебе не пропустить его и не наверстать упущенное?» Все в команде заметно расслабились.
Благодарите людей
Поддержка — это демонстрация уникальности человека. К сожалению, большинство из нас не очень хороши в этом. Например, по опросу Джона Темплтона, 90% людей отметили, что чувствуют благодарность к людям в своей жизни, но менее половины её выразили. Другой опрос, проведенный компанией TalentLMS, занимающейся разработкой программного обеспечения для управления талантами, показал: 61% людей говорят, что не получают регулярной похвалы от своих менеджеров.
Покажите людям их уникальность
Люди воспринимают свою уникальность относительно других. В исследовании 1977 года всем участникам дали одинаковую оценку по тесту личности, но половине сказали, насколько их результат отличается от других. Те, кому показали их отличие, чувствовали себя увереннее и были более довольны собой.
У каждого из нас есть потребность в том, чтобы нашу уникальность ценили. Вот почему мы отмахиваемся от общей обратной связи в духе «вы все молодцы», и программы признания сотрудников не заменяют простого «спасибо за...», сказанного лично и вовремя.
Чтобы подтвердить значимость людей, рассмотрите и подчеркните их:
- Сильные стороны — совпадение того, что люди любят делать, и того, что у них хорошо получается.
- Цель — вклад, который человек хочет внести в мир.
- Перспектива — то, как люди видят мир, а мудрость — это то, чему они научились, прожив свою жизнь.
Рассказывайте значимые истории
Тем из нас, кто находится на нескольких ступенях от конечного пользователя или клиента, довольно трудно представить себе влияние нашей работы в будущем. Один из способов напомнить людям о том, что они делают, — это собирать и делиться личными историями.
Исследования организационного психолога Адама Гранта показывают, что услышав всего одну реальную историю о том, как наша работа приносит пользу кому-то другому, можно повысить мотивацию более чем на 400%. Установите процесс сбора и распространения значимых историй.
Покажите людям, насколько они незаменимы
Чтобы связать цель компании с вкладом человека, используйте лестничную структуру. Поместите значимый результат на вершину лестницы — цель организации, отдела или команды — а вклад отдельного человека — на «дно». Чем конкретнее вы можете быть, тем лучше.
Затем продвигайтесь вверх по каждой ступеньке лестницы, чтобы показать, как вклад отдельного человека необходим для реального, ощутимого результата, который связан с конечным результатом. Люди должны регулярно видеть свою «лестницу», чтобы подтверждать свою незаменимость.
Установите правильное намерение
Когда мы начинаем говорить о масштабировании важности в организации, легко начать думать о сотрудниках как о средствах достижения цели — производительности и прибыли. Но когда люди становятся механизмами успеха, они перестают быть для нас людьми с яркой, сложной и важной жизнью.
Создайте эмоциональный якорь для стимулирования мотивации. Если вы не покажете людям, каково это — ощущать значимость в своей жизни, они вряд ли примут эту идею; они будут видеть в ней просто очередную инициативу.
Важное упражнение — попросить группу лидеров ответить на следующие вопросы:
- Когда вы ярко ощущали, что важны для кого-то другого?
- Что вы чувствовали?
- Что этот человек сказал и сделал?
- Какие навыки он использовал?
- Как вы можете стать для кого-то человеком из своей истории?
В результате руководители осознают, какие навыки им нужно освоить.
Отслеживайте, развивайте и практикуйте правильные навыки
Одна из проблем в вопросе признания значимости — мы все склонны переоценивать свои усилия в этой области. Есть два метода, чтобы дать организации и лидерам более точную картину:
Опросник по самооценке. Раз в квартал в групповой обстановке, чтобы была возможность для взаимного обучения.
Прочитайте следующие утверждения и используйте шкалу от 1 до 5, чтобы оценить, как часто вы демонстрируете описанное поведение, где 1 — Никогда, 2 — Редко, 3 — Иногда, 4 — Часто, 5 — Всегда.
Вопросы
- Я спрашиваю и запоминаю подробности жизни других людей: имена членов их семьи и друзей, ценности, интересы, а также личные цели и стремления.
- Я интересуюсь подробностями личной и рабочей жизни других людей во время повседневных разговоров.
- Я спрашиваю других, что они думают, слушаю, что они отвечают, говорю, что ценю их мнение, и делаю все возможное, чтобы они чувствовали себя услышанными.
- Я замечаю настроение других людей и когда я чувствую, что кто-то испытывает трудности, я даю эмоциональную поддержку и предлагаю помощь.
- Я понимаю уровень энергии и эмоций людей.
Сложите баллы по пунктам 1–5.
____/25
- Я вижу сильные стороны каждого сотрудника, уважаю его точку зрения и опыт.
- Я показываю людям, как они и их работа влияют на других как внутри организации, так и за ее пределами.
- Когда я даю задание, я сначала объясняю его цель и пользу.
- Я делаю все возможное, чтобы предоставить другим возможность использовать и развивать свои сильные стороны.
- Я регулярно выражаю другим людям словесную благодарность.
Добавьте баллы по пунктам 6–10.
____/25
- Я рассказываю другим, что я на них полагаюсь и доверяю им.
- Когда люди возвращаются после долгого отсутствия, я говорю им, что я и команда по ним скучали.
- Я напоминаю людям, как я и компания нуждаемся в них и их работе.
- Я прошу других о помощи.
- Я говорю людям, как здорово, что мы все работаем в одной команде.
Сложите баллы по пунктам 11–15.
____/25
Размышления
В какой области вы набрали наименьшее количество баллов? Какой навык в этой области вы хотите развить? В какой области вы набрали наибольшее количество баллов? Какую осознанную практику вы хотите углубить в этой области?
Оценка команды
Команды должны оценить своих лидеров по тем же признакам поведения.
Оптимизируйте окружающую среду
Если вы работаете в компании, где отслеживается каждая минута вашего дня, выделить время, необходимое для проявления заботы, становится практически невозможным.
Чтобы создать культуру значимости, прекратите поощрять и продвигать лидеров за то, сколько они заставляют людей делать, и начните поощрять лидеров за то, как они заставляют людей себя чувствовать. Не продвигайте высокоэффективных людей, которые плохо относятся к другим. Вознаграждайте, развивайте и поддерживайте лидеров, чьи оценки высоки с точки зрения сотрудников, и при этом они хорошо работают.
Больше пользы — в нашем канале «Как делать» в Телеграм 👌