А поговорить?..
Со своими выпускниками мы поддерживаем общение и периодически собираемся на онлайн встречи для обсуждения бизнесовых или околобизнесовых тем. Темы приходят сами, что называется «вселенная дала». Бывает такое, что эксперта в выбранной теме среди нас нет и быстро не нашли. Тогда мы изучаем вопрос путем дискуссии. Что это значит? До встречи каждый участник из открытых источников собирает информацию о предмете и на встрече поясняет, что и как он понял. Остальные дополняют, но самое важное – вспоминают какие-либо кейсы и приводят их как примеры. Таким образом, теория сразу обретает практический смысл. Коллективное знание и примеры создают общепонятийное поле. Мы сначала как бы складывает в одну корзину все собранные плоды, а потом каждый берет то, что ему может пригодиться.
В этом сила обсуждений и дискуссий.
Не каждое обсуждение приносит результат в виде обучающего эффекта. К сожалению, некоторые переходят в споры, ссоры, конфликты, приводят к потраченному времени. Сократовское выражение «В споре рождается истина» либо не верно перевели, либо что-то в мире поменялось с тех пор. В споре ничего не рождается, и единственная цель спорщика – привлечь к себе внимание. Я не против споров, в них можно прекрасно выпустить пар и показать себя, просто я не нахожу в них образовательного эффекта и согласованности. И раз уж речь зашла о Сократе, то его известная методика трех «да» в моей практике коммуникативных техник тоже на прижилась. Несколько раз на тренингах пробовали, обратная связь от участников была не очень…
Что делать, чтобы дискуссия была эффективной и принесла результат ее участникам? Как правильно использовать этот инструмент?
Из практики групповой работы ответ на этот вопрос «Что может помешать дискуссии, какое поведение участников делает ее неэффективной?» может выглядеть так:
- Никто не фиксирует хорошие версии мыслей,
- Участники отстаивают только свою точку зрения,
- Нет очередности высказываний или она не соблюдается,
- Когда всплывают темы, которые являются триггерами и проблемами, и они подменяют собой основную (уход от темы),
- Говорят не все, кто-то занимает позицию наблюдателя,
- Кто-то «тянет одеяло на себя», много и обо всем высказывается,
- Категоричность высказываний,
- Не желание принять чужое мнение – я важнее,
- Кто-то постоянно возвращает разговор к одной проблеме,
- Не контролируется время дискуссии,
- Участники ориентируются на одного, обычно директора, «я согласен с…»,
- Часто дается негативная оценка высказываниям,
- Кто-то на все говорит: «Нет» или «Это невозможно, потому что…», «мы так уже пробовали».
Список не полный, приоритетность зависит от состава участников.
Итак, проблему сформулировали, давайте определим модели эффективного поведения. Но, для начала, матчасть (куда же без нее).
Дискуссия — это процесс обмена мнениями, идеями и аргументами по определенной теме или вопросу между двумя или несколькими участниками. Дискуссии могут происходить в различных форматах и контекстах, и их можно классифицировать по нескольким критериям.
По целям:
- Информативные дискуссии — цель заключается в обмене знаниями и фактами, имеет обучающий эффект.
- Убедительные дискуссии — совместное принятие какой-либо точки зрения, участники стремятся убедить друг. Эффект принятия решения.
По формату:
- Формальные дискуссии — проходят по установленным правилам, часто с модератором.
- Неформальные дискуссии — более свободные беседы, которых нет строгих рамок.
По участникам:
- Один на один — дискуссия между двумя людьми.
- Групповые дискуссии — участие нескольких человек или даже больших коллективов.
Дискуссии являются важным инструментом для решения конфликтов и достижения общих целей, способом обучения, а также развивают критическое мышление и имеют легкий эффект командообразования.
Несколько подсказок для организации эффективной дискуссии:
- Договоритесь о цели. Что вы хотите получить в итоге? Каким будет ожидаемый результат. Это может быть принятое решение по какому-либо вопросу, список идей в проработку, план действий в решение проблемы, чек-лист задачи или мероприятия.
- Обозначьте тайминг, сколько времени вы готовы на это потратить.
- Выберете модератора, его обязанность как минимум фиксировать мысли, также он может прерывать длинные монологи, следить за темой, напоминать о времени.
- Договоритесь о последовательности высказываний.
Основной вопрос, как это сделать, как следовать всем этим прекрасным советам? Никак, если у вас нет такой потребности. Весь вопрос в культуре внутрикорпоративного общения. Если у директора и менеджеров компании не вызывает негативных эмоций совещания в стиле восточного базара или пленума ЦК КПСС, то не надо ничего менять! Жизнь сама подтолкнет к изменениям рано или поздно, выведет на нужную дорогу, главное, чтобы было что и где менять к тому времени. А так вполне можно идти по принципу «через горы, через лес, мы идем в страну чудес».
Если все же вас, как директора, не совсем устраивает текущее положение дел, то изменения надо начать с себя. Определите для себя несколько моделей поведения, которых будете придерживаться, остальные это скоро заметят, и начнут делать также, ведь вы их лидер, и они невольно вас копируют. Я сама не раз была свидетелем таких изменений в моих руководителях. Вдруг ты понимаешь, что сейчас было не как обычно: спрашивают твое мнение, выслушивают его до конца, задают вопросы и не критикуют. А ты уже был готов в атаку! Со временем, если лидер на сходит с пути, новый способ становится правилом, а потом культурой.
Что делать менеджеру среднего звена или линейному руководителю, которому не комфортно в стиле восточного базара или пленума ЦК КПСС, и он желает изменений, но компания, по каким-то причинам его не слышит и продолжает разговаривать как раньше? Можно оставаться собой, все равно кто-то из окружения это оценит и тоже поменяет поведение, но на масштабные изменения точно рассчитывать не нужно. Мой опыт говорит о том, что сотрудник уйдет, ибо персонал живет в культуре компании, а не наоборот. Хорошо то, что такие «белые вороны» является катализатором изменений, плохо, что это происходит после их увольнения.
Об упражнениях в следующей статье.