Почему организации не учатся на своих ошибках
(и продолжают с завидной регулярностью биться об те же грабли, как будто это национальный вид спорта)
Если смотреть на организационную память как на мемуары алкоголика — то многое становится на свои места. Там тоже каждый раз "всё по-новой", "в последний раз", "в этот раз мы точно всё предусмотрим", а через неделю снова — синие круги под глазами бюджета и амнезия по поводу вчерашних выводов. Почему так? Почему, казалось бы, умные, взрослые, опытные люди в статусных креслах продолжают повторять одни и те же ошибки в проектах?
Ответ — в структуре власти, в страхах и в молчаливых правилах корпоративной жизни. И здесь на сцену выходит Крестный проекта.
1. Проектные грабли как ритуал
Организации не просто наступают на одни и те же грабли. Они это делают с таким пафосом, будто отрабатывают корпоративный ритуал.
— Обещать нереалистичные сроки?
— Конечно!
— Игнорировать риски, потому что «нас и раньше пронесло»?
— Безусловно!
— Делать вид, что это уникальный проект, и на него не распространяются законы физики и логики?
— А как же иначе?
Это не ошибка — это система. И пока руководители проектов воспринимаются как технические исполнители, а не политические операторы, система будет воспроизводить свои баги.
2. Память организации — это память фигур, а не протоколов
На бумаге всё красиво: lessons learned, базы знаний. Но реальная память хранится не в документах, а в головах людей. А головы часто уходят, молчат, или... притворяются, что ничего не было.
Если ты хочешь, чтобы урок был усвоен — нужно, чтобы пострадала фигура влияния. А в обычной оргструктуре всё устроено наоборот — пострадать должен кто угодно, только не фигура. Поэтому и выходит: выводы делают не тех.
3. Знание не интегрируется — потому что мешает верить
Один из любимых механизмов защиты корпоративной психики — вытеснение. Если прошлый проект был кошмаром, но ты выжил и получил премию, то зачем помнить подробности? Зачем помнить, что договор был дырявым, а заказчик — манипулятором?
Гораздо удобнее сказать себе: "Мы просто недооценили объем", "Там были внешние обстоятельства", "Если бы не ковид…"
Это позволяет сохранить веру в рациональную управляемость. А вера в управляемость — главный наркотик корпорации. Без неё никто не будет подписываться под новым проектом. А с ней — всё кажется возможным. Даже невозможное. Даже то, что уже один раз взорвалось.
4. Отсутствие признания боли
Ошибки не осознаются, потому что боль не признается. А без признания боли — нет и взросления. Но в организации не принято говорить: "Нам было больно", "Мы облажались", "Мы не справились".
Зато принято: "Все молодцы", "Важно, что сделали", "Команда показала себя". А если ты слишком настойчиво пытаешься провести вскрытие — тебя начнут воспринимать как угрозу.
Крестный проекта не устраивает допрос с пристрастием. Он собирает боль как информацию. Но делает это тихо, из-под полы. Потому что знает — истина об ошибках живёт не в отчетах, а в шёпоте у кулера.
5. Мазохизм как форма выживания
Если копнуть глубже, то постоянное наступание на грабли — это форма организационного мазохизма. Потому что только через боль система чувствует, что она жива. Как в фильме: "Я бьюсь, значит, существую".
Проект завалили — зато собрались. Сроки сорвали — зато «мобилизовались». Всё пошло не по плану — зато стали ближе.
В этом и есть идиотизм: путать боль с прогрессом, напряжение — с развитием, а выживание — с победой. Крестный проекта это видит. И именно поэтому он не участвует в празднике самообмана. Он молча делает выводы, выстраивает связи, укрепляет свою сеть. Потому что ему важен не проект, а управляемость. И чтобы она росла — ошибки надо не просто фиксировать. Их надо переживать, признавать и... использовать.