Почему опыт и статус не гарантируют успеха, или как простые действия приводят к выдающимся результатам
Одна из главных характеристик культуры группы – скорость обучения, то есть то, как быстро она усваивает новый навык.
В 1998 году группа исследователей из Гарварда под руководством Эми Эдмондсон измерила скорость обучения 16 хирургических бригад, осваивающих новую методику микроинвазивной катарактальной хирургии (MICS) на сердце. Каждая из 16 бригад прошла трёхдневный курс обучения, после чего возвращалась в свою больницу и начинала выполнять подобные операции. Исследователи хотели выяснить, какая команда будет учиться быстрее и эффективнее всех.
В самом начале вперёд вырвались хирурги из больницы Челси: это была элитная клиника при высшем учебном заведении, расположенная в крупном городе. Бригаду хирургов в ней возглавлял доктор М., известный на всю страну специалист, который принимал участие в разработке MICS и уже выполнил более 60 операций этим методом. Кроме того, администрация больницы Челси проявляла живой интерес к новой процедуре – на курсы были направлены руководители нескольких подразделений.
Полной противоположностью этой бригаде была команда из Горного медицинского центра, небольшой больницы из сельской местности, не связанной с университетом. Её возглавлял доктор С., молодой хирург, который, как и его коллеги, впервые познакомился с методикой MICS.
Логично было бы предположить, что бригада из Челси покажет лучший результат. У неё было больше знаний, больше опыта, и она опиралась на мощную организационную поддержку. Но она проиграла. Оказалось, что эта группа обучается медленнее, а после десяти процедур её мастерство (измеряемое временем, которое требовалось для успешного завершения операции) перестало расти. Через шесть месяцев больница Челси занимала всего лишь десятое место из шестнадцати.
В отличие от них бригада из Горного медицинского центра училась быстро и эффективно. После пятой операции они уже побили рекорд времени, установленный врачами из Челси. К двадцатой процедуре в Горном медицинском центре успешные операции выполнялись на целый час быстрее, чем в Челси, и, что ещё важнее, хирурги демонстрировали более высокую эффективность и удовлетворённость. Через шесть месяцев бригада хирургов из Горного медицинского центра занимала второе место.
Когда Эдмондсон составила график результатов, то обнаружила, что все лечебные учреждения можно разделить на две категории: успешные и неуспешные. На графике получилась не кривая нормального распределения, а две отдельные зоны. Бригады хирургов походили либо на бригаду из Горного медицинского центра, либо на бригаду из больницы Челси; они либо преуспевали, либо нет. Почему?
Успех и неуспех, как выяснила Эдмондсон, оказался обусловлен характером пяти сигналов в режиме реального времени, которыми члены группы были (или не были) связаны с целью:
- Установка: успешные группы считали, что обучение принесёт пользу пациентам больницы. Для неуспешных групп новая методика была всего лишь дополнением к существующей практике.
- Роли: в успешных группах лидер откровенно говорил, почему индивидуальные и коллективные навыки каждого важны для успеха всей команды и почему так важна командная работа. В неуспешных группах такого разговора не было.
- Репетиции: успешные команды долго репетировали – тщательно готовились, объясняли новые протоколы, договаривались о коммуникации. Неуспешные команды сводили подготовку до минимума.
- Открытое поощрение к разговору: лидеры успешных групп требовали от остальных: не молчите, если видите проблему. Процесс обратной связи активизирует наставничество. Лидеры неуспешных групп не уделяли должного внимания наставничеству, и в результате остальные участники не решались высказывать своё мнение.
- Активные размышления: в успешных группах было обсуждение будущих операций, они предлагали усовершенствования. Например, руководитель бригады хирургов из Горного медицинского центра во время операции крепил на голове портативную камеру, запись с которой способствовала обсуждению и обратной связи. Неуспешные команды этого не делали.
Обратите внимание на факторы, которых нет в этом списке: опыт, статус и поддержка организации. Эти аспекты обладают гораздо меньшим значением, чем простой, постоянный ритм сигналов в реальном времени, которые фокусируют внимание на главной цели. Иногда эти сигналы включают больницу (MICS – важная возможность для обучения), иногда пациента (пациенты выиграют), иногда члена группы (у вас есть роль и будущее в этой команде), иногда упор делается на репетиции или размышления. Но все они выполняют одну жизненно важную функцию: наполнить среду нарративными связями между тем, что люди делают в данный момент, и тем, что это означает.
Другая особенность этого списка состоит в том, что многие из перечисленных сигналов кажутся очевидными и излишними. Например, неужели опытным профессионалам, таким как хирургические сестры и анестезиологи, нужно открыто напоминать, насколько важна их роль в операциях на сердце? Неужели им нужно напоминать, что если они видят ошибку хирурга, то следует сказать об этом? Эдмондсон обнаружила, что нужно – причём обязательно. Ценность этих сигналов не в информации, которую они передают, а в том факте, что они ориентируют группу на общую цель и друг на друга.
То, что выглядит как репетиция, на самом деле – навигация. Эти сигналы складываются вместе таким образом, что их можно услышать в разговорах между участниками группы. Среда высокой цели эффективна. В ней присутствует не один мощный сигнал, а ряд постоянных, чрезвычайно чётких сигналов, соответствующих общей цели. Эти сигналы говорят о вдохновении, а не о стойкости. Они содержатся не в громких речах, а в каждодневных взаимодействиях, когда люди воспринимают послание: вот поэтому мы работаем, это и есть наша цель.
Заключение
Пример с хирургическими бригадами наглядно показывает: успех команды определяется не статусом, опытом или организационной поддержкой, а качеством коммуникации, совместной подготовки и постоянным фокусом на общей цели. Простые, но регулярные сигналы, которые поддерживают командную работу, обсуждение и обратную связь, оказываются куда важнее, чем индивидуальные заслуги или формальные преимущества. Именно эти элементы создают среду, в которой возможно быстрое и эффективное обучение, приводящее к выдающимся результатам.