Давайте честно: операционный менеджмент — это как в любом виде спорта, тут есть возрастной пик. Не потому что старость делает человека глупее или медлительнее, а просто потому что организм и психика работают по-другому. Неважно, сколько у тебя опыта, если ты физически и эмоционально не способен выдерживать тот же темп, что раньше.
Представь себе футболиста 40 лет. Он, конечно, может играть, но уже не так часто, не так быстро и не в каждом матче. То же самое с менеджером, который управляет тысячами сотрудников, десятками процессов, работает под давлением, принимает решения каждые 15 минут и при этом должен быть готов к внезапному кризису. Это не работа, а образ жизни. И он требует ресурса, которого со временем становится всё меньше.
Вот почему я говорю: активные годы в операционном управлении — где-то до 50 лет. Конечно, есть исключения, но они только подтверждают правило. Если человек хочет продолжать работать, ему нужно либо снижать нагрузку, либо менять формат.
С чего начинается карьера операционного менеджера?
Важно понимать: стать операционным управленцем можно не сразу после университета. Там, где нужна координация тысяч людей, без практики и реального опыта делать нечего. В среднем, люди входят в серьёзное операционное управление где-то с 27–30 лет. То есть, если ты будешь работать до 45-50, то получишь примерно 15–20 лет действительно активной управленческой деятельности. Это не мало, но и не бесконечно.
Интересно, что здесь есть параллель со спортом. Молодой спортсмен много тренируется, набирает опыт, ошибается, учится. Только к 25–27 годам он выходит на свой максимум. Потом ещё несколько лет играет в основном составе, а потом ему пора переходить в другой статус — тренер, эксперт, преподаватель.
Так почему мы удивляемся, когда управленцы «выгорают»? Почему считаем, что человек должен всю жизнь работать в режиме аврала, без перерыва и передышки? Почему компании не готовы к тому, что их топ-менеджеры тоже изнашиваются? Ответ прост: потому что нет культуры преемственности.
Проблема России — в отсутствии преемственности
Сейчас в стране массово меняют руководителей, но не переводят их на новые роли. У нас нет привычки использовать опыт уходящих менеджеров. Вместо этого их попросту выбрасывают. Они теряются, пытаются найти себя заново, и очень часто опускаются ниже своего уровня.
В идеале, когда операционный менеджер завершает этот этап своей карьеры, его должны перевести на более высокий уровень — например, на тактическое управление. Там нагрузка поменьше, задачи чуть другие, но знания остаются актуальными. А через пару лет — выйти на стратегический уровень, где уже не надо каждый день решать срочные проблемы, а можно думать о будущем.
Но у нас вместо этого — банальное увольнение. Человек, который десятки лет строил процессы, обучал команды, решал кризисы, вдруг оказывается никому не нужен. Это не просто потеря для компании. Это потеря для всей системы управления. Это разрушение непрерывности, которая так важна для развития бизнеса.
Что дальше? Какие варианты у опытного управленца?
Есть несколько путей, по которым может пойти человек, покидающий операционное поле:
- Может вернуться вниз — стать начальником отдела, руководителем направления. Это не всегда интересно, но позволяет остаться в профессии.
- Может уйти в консалтинг — помогать другим компаниям, делиться опытом, обучать новых управленцев.
- Может начать преподавать — передавать знания молодым, рассказывать, как на самом деле работают процессы, а не как их описывают в учебниках.
- Может стать экспертом или советником — входить в наблюдательные советы, участвовать в стратегических встречах.
- Может запустить собственный проект — создать компанию, основанную на опыте и проверенных подходах.
- А может просто потеряться — уйти в сторону, начать работать там, где его опыт уже не нужен, и даже не осознаёт, что он ещё может быть полезен.
Зачем тогда вообще консультировать?
Многие спрашивают: зачем заниматься консалтингом, если можно просто управлять? На первый взгляд, логично: работа есть работа, а консультант — не всегда действующий игрок рынка. Но тут важно понимать одну вещь: управленческие навыки не устаревают. Они просто переходят в другой формат.
Консультант видит картину свежим взглядом. Его глаз не замылен ежедневными проблемами. Он может заметить то, что давно стало невидимым для тех, кто внутри. Он может указать на слабые места, предложить решения, которые давно используются в других компаниях, но в этой — ещё не применялись.
Если вы переходите к управлению проектами и инициативами
🎓 Авторский курс Юлия Минькина «Школа руководителя проекта»
Практическая программа для тех, кто хочет управлять не задачами, а людьми, рисками, изменениями и ожиданиями.
В основе — кейсы из ИТ, автоматизации и корпоративной трансформации.
Подробнее на сайте.
Без внешнего взгляда сложно расти. Особенно когда внутри компании уже установились свои правила, шаблоны, привычки. Консультант — как зеркало. Он показывает, как ты сейчас выглядишь, и предлагает варианты, как можно выглядеть лучше.
Почему консалтинг важен для экономики?
Если мы хотим, чтобы наш бизнес был конкурентоспособным, эффективным, технологичным — нам нужны опытные люди, которые могут делиться своим практическим знанием. Не теорией, не модными словечками из курса MBA, а реальным опытом. Тем, что работает в реальной жизни.
Чем больше таких людей будет в системе — тем выше будет общий уровень управления. А значит, и компании будут работать лучше, и экономика будет расти. Потому что управление — это не про бумажки и регламенты. Это про людей, процессы, коммуникации, принятие решений и адаптацию к изменениям.
Что нас ждёт в будущем?
Сейчас многие думают, что ИИ заменит всех. Я не уверен. Да, он справится с автоматизацией, анализом данных, прогнозированием. Но вот с человеческой частью — эмоциональной, мотивационной, стратегической — ему будет сложно. Пока что.
Поэтому управленцы, которые умеют общаться, мотивировать, видеть сложные ситуации и находить решения — остаются в цене. Даже если они уже не управляют напрямую, их опыт и знание — это ресурс, который нельзя игнорировать.
Вывод: управленец — не расходный материал
Операционный менеджмент — это не вечная профессия. Она имеет свой срок годности, как и любая деятельность, связанная с высокими нагрузками. Но это не значит, что человек, ушедший с этой роли, теряет ценность.
Наоборот, его опыт — это капитал. Его нужно использовать правильно: переводить на более стратегические задачи, вовлекать в обучение, задействовать в консалтинге, включать в развитие молодых управленцев.
У нас пока не принято это делать. Мы теряем хороших специалистов, потому что не умеем сохранять их полезность. Но если мы начнём относиться к управленцам как к живому активу, который развивается, трансформируется и растёт — то получим совсем другую систему управления.
И тогда вопрос "Зачем консультировать, когда можно управлять?" станет не вопросом выбора, а вопросом логики: управлять — это одно дело, а делиться опытом, помогать расти другим — совсем другое. И не менее важное.