Долгие годы управляя лояльностью и эффективностью команд, я выработал для себя шкалу измерения, которая как термометр показывает некую константу распределения умонастроений коллектива.
Здесь представлена усреднённая картина лояльности сотрудников к компании или внутри отдельно взятого коллектива.
Константа заключается в том, что всегда есть протагонисты, антагонисты и их адаптанты к курсу компании, устоям коллектива. И важно бы понимать, кого, какое количество и насколько сильно они выражены в определённый момент времени. Например, вы планируете трансформацию бизнеса, диверсификацию, дифференциацию линейки, смену форматов работы, какова вероятность, что вы наткнётесь на саботаж, лишитесь основного человеческого капитала и останетесь ни с чем, если вы не знаете про умонастроение сотрудников? Нет, не по выдержкам корпоративного "ВЦИОМа", где вас одобряет 98% населения сотрудников. А в реальности?
Who is who?
Реактивные радикалы — относятся к лидерам-антагонистам, они саботируют деятельность, устраивают диверсии, настраивают коллектив против руководителя и компании, рефлексируют ограничивающе деятельность по любым явлениям и основаниям, готовы шовинистически доказывать, что всё плохо, даже если это далеко не так. Не чураются любых методов идеологической борьбы. Прим. см. Карточный домик.
Реактивные пассионарии — настроены менее радикально, однако встречают любые явления, задачи с такой же сильной критикой и отрицанием, саботируют деятельность, распускают слухи, обалгивают коллег из противоположного лагеря, специально строят козни и вставляют палки в колёса. Люди, которые зачастую "хапнули" корпоративного горя и переродились.
Адаптанты реактивные — часть коллектива, некий «средний класс», сочувствующий реактивным радикалам и ясно для себя понимающий, что их карьерный трек — в число реактивных пассионариев и радикалов. Они в принципе готовы минимально выполнять работу и возложенные задачи, в той части, в которой они ещё не встретили для себя отрицательной ценности. Их перекодировка — вопрос времени.
Адаптанты проактивные — часть коллектива, которая стремится попасть в русло успешных сотрудников в компании. Старается не оглядываться на реактивных коллег и встречать преграды, явления и задачи проактивно, трансформируя их в возможности, хотя бы в некотором их множестве, выполняя остальные с мнением «Значит, так надо» или оценочно-избегающе.
В совокупности, все вышеизложенные категории, а это 80% численности сотрудников, являются балластом для компании, которые только косвенно участвуют в развитии, а некоторые (60%) и совсем препятствуют сему. Про балласт писал в предыдущей статье. Идём дальше.
Проактивные пассионарии — используют самоутверждающие убеждения в правильности курса руководства и компании, влияют на адаптантов позитивно. Настроены оптимистично в отношении коллектива, целей и задач компании. Делают основную работу в компании, результаты которой драйвят дальнейшее развитие. Убирают препятствия на пути, которые выставляют другие сотрудники, находят обходные пути. Нацелены на результат, а не на распускание слухов.
Проактивные радикалы — верой и правдой служат руководителю и компании. Готовы на любые авантюры и движухи, даже на голодовки. Ими движет постулат «вижу цель — не вижу препятствий». Больше генерируют идеи, нежели копаются в рисках и стопорах. Являют собой пример самоотверженности при прохождении огня, воды и медных труб. Часто показывают выдающиеся результаты. Готовы терпеть унижения, лишения и нести издержки во благо руководителя или общей цели.
Здесь можно найти практическую аналогию и в современном сленге молодых людей .
Альфа — это доминантный лидер, бета — надёжный исполнитель, омега — пассивный человек, который предпочитает подчиняться другим. Сигма — независимый и самодостаточный человек, который не вписывается в рамки традиционной иерархии. Собственно, молодежь недалека от истины.
Почему и как важно замерять лояльность?
Есть несколько исследований показывающих важность характеристик в работе, 83% сотрудников готовы уйти с работы из-за плохого руководителя, ниже приведены критерии такового.
Конечно, сюда же мы можем добавить "низкая зарплата", "стеклянный потолок", "удалённость работы", "несоответствие заявленного и действительного" или "несоблюдение деловых договорённостей", "угнетение невиновных и поощрение виноватых", "личная неприязнь" или "дискриминация", "чрезмерная приязнь" или "домогательства" и пр. Отсюда складывается практическое понимание, что важно сотрудникам, и следовательно мы можем использовать методы выявления уровня лояльности к деятельности, руководителю, процессам и компании. Методы, которые доказали свою эффективность и непредвзятость из моей практики: анонимный опросник со шкалированием (eCSI, eNPS), карта болей в процессах (pain map) через глубинное интервью, модульное интервью с радикалами +/- интервью с уволенными и назначенными на должности сотрудниками (выборка индивидуальна).
Второе исследование, которое я хотел бы привести, показывает насколько важен фактор увольнения начальника при принятии решения о дальнейшей деятельности в компании
Накладывая пресловутую шкалу лояльности, мы видим смещение настроений работающих респондентов в пользу компании. То есть даже здесь мы видим, что люди недовольны своим руководством в целом 15% против 85%. В принципе это говорит о квалификации кадров управленческого состава, с коими у нас кризис, писал об этом тут.
Люди не уходят из компаний. Люди уходят из руководителей, процессов и обманутых ожиданий.
Всё ещё остались вопросы, зачем нужно замерять лояльность? Я просто перечислю явления, которым подвержены компании если этого не делать: саботаж, диверсия, митинги, текучесть, общественное порицание, снижение рейтинга в деловой среде, потеря выручки и прибыли, снижение маржинальности, потеря конкуренции, несостоятельность, промышленный шпионаж, распространение коммерческой тайны и слив данных, атмосфера ненависти и предательства.
На чём базируется мой подход
Закон Парето (20/80)
- 20% людей создают 80% изменений/движений, остальные 80% — поддерживают или следуют. В моей схеме есть прямой аналог.
Исследования лидерства и вовлечённости (Gallup и др.)
- В компаниях и сообществах часто выявляется:
~15–20% активно вовлечённых людей (инициаторы, драйверы)
~60% нейтральных или слабо вовлечённых
~20% — деструктивно вовлечённых или «саботёров»
Предложенная модель: 20% проактивных, 60% приспособленцев, 20% реактивных — практически совпадает.
Концепция "Crossing the Chasm" (Геоффри Мур)
- Про инновации: новшества принимаются сначала инноваторами и ранними последователями (~15%), потом массой (~68%), затем — отстающими.
Подобное распределение по отношению к действиям и изменениям соответствует изложенному.
Теория пассионарности Льва Гумилёва
- Он делил людей на пассионариев, субпассионариев и норму.
- Пассионарии — 1–5%, создают историю, ведут за собой.
- Субпассионарии — инертны, склонны к подражанию и пассивности.
- Сходство:
1–2% радикалов ≈ гиперпассионарии.
15–20% пассионариев ≈ активное ядро.
30% + 30% приспособленцев ≈ субпассионарии и «норма».
Моя модель имеет научную основу — в ней сходятся элементы из разных дисциплин: истории, психологии, менеджмента и социологии. Она просто обобщает их в удобную схему.
Оффтоп
Если перенести шкалу на федеральный уровень, то становится очевидным, что любая идея, любой продукт - будет иметь фанатиков, будет иметь антагонистов, при презентации его многомиллионной аудитории. То есть бывают ситуации когда спрос рождает предложение, а бывает когда предложение (маркетинг/демо) рождает спрос. В нашей стране, капитаны бизнеса обычно твердят только про первый постулат экономики, тогда как например капитаны pr, понимают, что есть ещё и 2 постулат рынка. Именно поэтому "гуманы" (импульсивные, эмоциональные покупатели, Книга «Nudge» Ричарда Талера и Касса Сайнстейна) десятилетиями готовы потреблять низкопробную материальную или информационную продукцию. И им будут твердить, что это они хотят это потреблять, и это они создали спрос, тогда как предложение создало их.
В заключении
Во избежание демаршей, саботажей, диверсий, потери прибыли, потери репутации важно проводить исследование лояльности сотрудников к руководителю, деятельности и компании. Предложенная мной категоризация и озвученные методы помогают в этом аспекте аудита бизнес-процессов. Если вам нужно сформировать стратегию, провести аудит бизнес-процессов, диверсифицировать ассортиментную матрицу, провести обучение, то пишите по нижеприведённым контактам.
С уважением, Максим Экстрин.
Если кто-то хочет задать вопрос лично и для связи:
Телеграм | Youtube | Вконтакте | Rutube