Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Итак, мы с вами изучаем процесс стратегического управления. И все задачи первого этапа мы уже кратко рассмотрели. Напомню, что это:
- Построение текущей бизнес-модели.
- Диагностика состояния организации.
- Анализ внешней среды.
Наконец-то, с рутиной покончено, и сейчас начинается самое интересное!
На втором этапе нам необходимо разработать образ желаемого будущего организации. Секрет в том, что будущее невозможно предсказать, но его можно спроектировать и построить! Также, например, как мы не можем достоверно предсказать, что ждет нас в нашей будущей жизни, но мы можем спроектировать и построить дом, в котором мы хотим прожить свою жизнь. Это в нашей власти. То же самое и с организацией. Ведь это наш дом и наша крепость. И чтобы (хоть в какой-то мере) защититься от хаотичного и непредсказуемого мира, организацию необходимо проектировать. Это и есть управление из будущего. Именно в этом состоит основное отличие стратегического планирования от привычного нам долгосрочного планирования из прошлого.
Итак, на втором этапе стратегического управления мы создаем образ желаемого будущего (VISION) или, другими словами, стратегическое видение организации.
Наличие проекта будущего существенно увеличивает ваши шансы на его достижение в реальности. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.
Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа увлекательная и творческая. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с интересными метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами.
Практические вы можете написать или изобразить VISION где угодно и как угодно: на коленке, на салфетке, на туалетной бумаге, в текстовом редакторе, на стикерах и т.д. Раскрепостите ваше сознание, дайте волю творчеству и даже фантазии, и попытайтесь ответить на главный вопрос. А если сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь может прийти специальная методика, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям:
- Стратегические вызовы.
- Масштаб бизнеса.
- Конкурентный облик.
- Стратегические изменения.
Оформите VISION в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 2-3-4 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. VISION должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.
Для разработки VISION вы можете провести стратегическую сессию в составе управленческой команды вашего предприятия и затем постоянно его обновлять и корректировать.
Как же разработать VISION? Как отмечалось выше, для этого можно воспользоваться специальной методикой, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик и стратегические изменения.
В раздел «Стратегические вызовы» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании на много лет вперед. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы. Например:
- Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.
- Пройти IPO на Лондонской фондовой бирже.
- Войти в тройку лидеров рынка.
- Создать дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.
- Стать глобальной компанией.
- Увеличить долю рынка на 20% и др.
В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании. Например:
- Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?
- Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?
- Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?
- Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?
- Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?
- Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?
- С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?
- Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?
В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии, отвечая на следующие вопросы:
- Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?
- Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?
- Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?
- Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?
- На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем?
- Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?
- Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы? Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?
В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании. Например:
- От широкого охвата рынка – к прибыльным и крупным клиентам.
- От ручного управления – к регулярному менеджменту.
- От авторитарного стиля руководства – к управленческой команде.
- От функциональной разобщенности – к целевому управлению бизнесом.
- От паранойи и конкуренции – к доверию и сотрудничеству.
- От бюрократической структуры – к виртуальной организации.
- От стимулирования и принуждения – к созданию мотивирующей среды.
- От стандартных услуг – к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.
Данная структура стратегического видения - не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы. И совершенно необязательно отвечать на все вопросы подробно и детально. Если видение по тому или иному вопросу есть, напишите. Если нет, пропустите. Или опишите в общих чертах. Сначала индивидуально, т.е. проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (2-3 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени.
В стратегическом видении должны найти отражение личные цели и ценности не только собственников и ключевых руководителей, но и персонала организации. Только в этом случае оно будет привлекательным и жизнеспособным. Поэтому и разрабатывать образ будущего компании важно «всем миром», вовлекая в эту работу как можно больше сотрудников организации.
Когда VISION есть, наша забота – его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION.
ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ
Стратегическая сессия по разработке образа желаемого будущего организации