Как правильно: сбалансированная система показателей или система сбалансированных показателей компании. Можно говорить и так, и так. Смысл от этого не меняется. Смысл как раз в слове «сбалансированность». И этот смысл содержится и в той, и в другой формулировке. BSC — это прежде всего система: корректно сформированная и выверенная. В каждом элементе системы есть богатый смысл.
Методология базируется на том, что ключевые цели предприятия мы размещаем по основным сферам деятельности компании (вне зависимости от сферы её деятельности): финансы, клиенты, процессы, персонал. компании. Мы вольны с вами переименовывать эти перспективы. Смысл от этого сильно меняться не будет. Так, например, перспективу «Процессы» кто-то называет «Внутренние бизнес процессы», «Основные бизнес процессы», «Ключевые процессы», «Процессы, технологии», «Процессы инфраструктуры». Также называют «Процессы, технологии, инфраструктуры» и так далее. Вариантов может быть очень много, но, повторюсь, смысл от этого не изменится.
Перспектива «Финансы» и «Клиенты»
Какой же смысл заложен в этих перспективах? В этих ключевых сферах деятельности? Любая коммерческая организация ориентирована на то, чтобы создавать ожидаемый, и желательно восхитительный финансовый результат. Для этого собственник свой бизнес и начинает. Он стремится в краткосрочной и долгосрочной перспективе этот финансовый результат получить. Таким образом, появляется перспектива «Финансы», которая будет группировать все финансовые цели. Они отражают ожидания собственника от своего бизнеса.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий , форсайтов, сценарного планирования. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com×
Далее на сцену выходит Топ-менеджмент. Финансовые ориентиры заданы. Топ-менеджеры, лидеры в тех или иных предметных областях, должны ответить на вопрос: а как должен функционировать бизнес, чтобы финансовые ожидания собственника оправдались?
Прежде всего бизнес должен сформулировать и качественно реализовать одну или несколько поведенческих моделей на рынке. Это должно обеспечивать финансовый результат.
Необходимо правильно определить целевую аудиторию и качественно её сегментировать. Под запросы каждого сегмента целевой аудитории требуется подготовить соответствующий продукт. Этот продукт должен удовлетворять ожидания целевой аудитории. На этом мы зарабатываем деньги и обеспечиваем тот самый финансовый результат, который от нас ожидает собственник. Таким образом, у нас появляется важность, ценность и смысл в нашей системе для перспективы «Клиент». Иногда её называют «Рынок», «Внешняя среда».
Сбалансированная система показателей компании. Перспектива «Процессы» и «Персонал»
У нас есть понимание о поведенческой модели, которую необходимо исполнять на рынке. И возникает вопрос, а как мы будем исполнять эту поведенческую модель на рынке? Что мы для этого должны сделать?
Для того, чтобы эта поведенческая модель на рынке была успешно реализована, мы должны структурировать, отладить и постоянно совершенствовать наши внутренние процессы. Это дает возможность реализовывать на рынке именно ту поведенческую модель. Она будет приводить нашу организацию к ожидаемому финансовому результату.
Процессы должны совершенствоваться исключительно благодаря компетенциям наших сотрудников. Когда компания развивает компетенции своих сотрудников, они будут владеть этими компетенциями все более профессионально. Это неминуемо отразится как раз на качестве исполнения процессов. Опираясь на свои компетенции, люди будут эффективно реализовывать процессы. Персонал, который мы развиваем на регулярной основе, приобретая новые компетенции, будет видеть, как можно улучшить процессы. Улучшенные процессы — это устойчивое конкурентное преимущество. Такое преимущество позволит реализовывать поведенческую модель на рынке. Это приведет неминуемо к ожидаемому финансовому результату.
А теперь давайте поговорим о каскадировании. Когда мы на верхнем уровне нашей стратегии сформулировали цели и распределили их по перспективам, то за каждой целью обозначаем так называемого держателя цели. Это сотрудник, ответственный за достижение этой цели. Наделяем его соответствующими полномочиями и ресурсами. Это требуется для того, чтобы он имел возможность двигать нашу организацию в сторону достижения конкретной цели. Обычно это кто-то из числа Топ-менеджеров. И вот дальше уже держатель цели берет свою цель, уносит ее в свое подразделение или в свою команду, в свою рабочую группу и начинает эту цель уже разбивать на конкретные задачи. Появляются стратегические инициативы, показатели, которые будут распределяться по первому уровню подчинения. Ну и дальше этот механизм повторяется на более низких уровнях вплоть до конкретного рабочего места.
Если вы хотите повысить вероятность достижения стратегических целей, дайте смысл выполнения задач своим подчинённым, среднему звену, операционному персоналу. Важно чтобы каждый сотрудник на своем рабочем месте понимал, что его конкретная деятельность связана с достижением стратегических целей всей компании.
Может возникнуть вопрос. Ну, здорово, хорошая система, действительно она интересна. А где здесь балансировка?
Балансировка сбалансированной системы показателей
Есть горизонтальная и вертикальная балансировка. Вертикальная балансировка описана выше. Балансировка состоялась как раз за счёт каскадирования. Горизонтальная балансировка — это наличие финансовых и не финансовых показателей для целей в различных перспективах.
Статья написана на основе материалов с сайта (с полной версией можно ознакомиться на сайте):
https://highadvance.org/sbalansirovannaya-sistema-pokazatelej-kompanii/