Модель Servant Leadership – прошлое, настоящее или будущее.

Утопия, которая стала реальностью для избранных.

Пути повышения эффективности управления изучали многие специалисты. В области лидерства разработано множество научных теорий, которые анализируют различные подходы и методы.

• теория великого человека
• теория личностных качеств лидера
• теория контекстуального лидерства
• ситуационная теория
• теория социальной идентичности
• транзакционная теория или теория обмена
• теория трансформационного лидерства
• теория идентичности
• концепция «трубопровода лидерства»
• идея распределённого лидерства

Я уверен, что не существует универсального подхода к лидерству, подходящего для всех организаций и людей. В своей книге «Открытая организация будущего» Фредерик Лалу в простой форме описал эволюцию управления с исторической точки зрения и подчеркнул, что мировые изменения, развитие высоких технологий и экономический прогресс меняют методы управления, содержание роли руководителя и предъявляемые к ней требования.

В работе «Восхождение по спирали» Марк Розин предлагает модель эволюционного развития компании, показывая, что с каждым новым этапом изменяются инструменты управления и формируется уникальная корпоративная культура. Это ведет к необходимости появления разных типов лидеров, способных эффективно работать в условиях конкретного этапа развития организации.

В данной статье рассматривается теория «servant leadership», изложенная Робертом Гринлифом в эссе «The Servant as Leader» (1970). Его идеи стали революционными и предвосхитили время, заложив фундамент для создания Robert Greenleaf Center for Servant Leadership, функционирующего и сегодня. Концепция служащего лидера получила дальнейшее развитие в работах известных специалистов: Кена Бланшара, создателя модели «Ситуационное лидерство» и активного пропагандиста практического применения servant leadership; Стивена Кови, автора «Семь навыков высокоэффективных людей»; Джеймса Хантера, автора бестселлера «Смиренный путь к силе: сервисное лидерство в действии»; Кента Кита, разработчика модели «Зеленый лист» и автора книги «Универсальные законы лидерства» — и многих других. Все эти исследователи внесли важный вклад в развитие и популяризацию концепции служащего лидерства в управлении и лидерстве.

Идеи Гринлифа 1970 года возникли почти одновременно с первым упоминанием Питером Друкером термина «общество знаний» в его работе «The Age of Discontinuity». Это отражает начало изменения парадигмы управления, существовавшей на тот момент. В это время усиливалось влияние креативного класса и высококвалифицированных инженеров, которые вскоре стали основой крупной индустрии высоких технологий. Традиционные директивные методы управления, построенные на жесткой иерархии, уже не справлялись с новыми вызовами и начали терять эффективность.

Что такое servant leadership и чем он отличается от традиционных методов управления? Для наглядности можно привести пример из эссе Гринлифа, где рассказывается о школьном учителе, который сначала считал своей задачей просто «передавать знания», а позже осознал, что его истинная миссия — «пробуждать в учениках жажду учиться». Иными словами, эта модель основывается на создании условий для развития и роста, что в итоге приводит к достижению целей. Главная идея заключается в «служении команде», что отражено в самом названии. Такой подход напоминает коучинговый или менторский стиль руководства, когда лидер становится наставником, мотивирует и вовлекает сотрудников, а не давит на них требованием.

Согласно теории абсолютной (тотальной) мотивации, представленной Нилом Боши и Линдси Макгрегор в книге «Заряженные на результат», главным фактором, влияющим на вовлечённость и продуктивность сотрудников, является именно «игра» — то есть смысл и суть выполняемой работы. Эта концепция тесно перекликается с идеями servant leadership по Гринлифу, который акцентирует внимание на том, чтобы помочь команде увидеть ценность своей деятельности и поддержать их в стремлении к повышению эффективности.

Наличие такой цели обоснованно объясняет основные характеристики и принципы, присущие этому типу лидера:

Умение слушать: важно понимать потребности и проблемы команды;

Эмпатия: стремление принимать во внимание чувства окружающих;

Исцеление: способствовать эмоциональному и профессиональному развитию команды;

Осознанность: понимание себя и влияние, которое оказывают действия;

Убеждение вместо власти: главенство доводов, а не принуждения;

Концептуализация: важность стратегического и системного взгляда;

Предвидение: осознание будущих вызовов и возможностей;

Служение: ответственность за окружающих;

Приверженность росту: важность личностного и профессионального развития окружающих;

Создание сообщества: фокус на формирование единства и сотрудничества.

Фернандес-Араос, признанный эксперт в области лидерства и подбора руководителей, в книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» утверждал, что умение принимать ключевые решения о людях — важнейший фактор карьерного успеха. В своей практике диагностики руководителей я уделяю особое внимание обсуждению таких решений и методам формирования команд, что помогает выявлять ключевые элементы лидерского потенциала. Для меня признаками сильного лидерства служат определённые критерии, во многом соответствующие модели Гринлифа:

• видение будущего;
• понимание текущих и будущих вызовов;
• умение и готовность работать с сильными подчиненным;
• способность формирования оптимальной среды, культуры, ценностей;
• адаптивность и гибкость;
• способность работать с разными людьми, наделять их полномочиями, развивать;
• умение слышать и слушать.

В качестве примера различий между традиционным и сервисным подходами приведу случай из моей практики. Недавно с клиентом мы решили пересмотреть роль директора по работе с клиентами (СЕО-1), так как несколько попыток найти подходящего кандидата оказались безуспешными. Ни профессионал из отрасли, ни сильный лидер с другого рынка не смогли эффективно возглавить команду. Тогда я предложил ввести новую позицию — «Директор по работе с командой». Основная задача осталась прежней — повысить эффективность продаж и клиентской работы, однако изменился профиль требуемого лидера и перечень необходимых компетенций. Также кардинально изменился набор инструментов управления. Мы пришли к выводу, что привычные методы, такие как управление через КПЭ, личный пример, регулярные собрания и мотивационные встречи, не отвечают потребностям сотрудников.

«Директор по работе с командой» должен сосредоточиться на привлечении подходящих сотрудников, развитии их потенциала и раскрытии талантов каждого члена коллектива. Главными компетенциями нового руководителя становятся умение понимать людей, выявлять их скрытые возможности, а также формировать и объединять сильных специалистов на основе общих ценностей. Вместо создания дополнительного уровня управления было принято решение нанять лидера, который сможет вести команду без формальной власти.

Сервисное лидерство строится на принципах децентрализации, передачи полномочий, совместной работе и постоянном развитии. Именно эти качества делают его естественным выбором для высококвалифицированных команд. Руководитель в таком подходе доверяет профессионализму сотрудников и не боится инициировать открытые дискуссии по любым вопросам, будучи уверенным в конструктивности общения и оптимальности принятых решений. Часто в таких командах сотрудники обладают знаниями и навыками, превосходящими руководителя. В этом контексте директивный стиль управления и желание быть «самым умным» становятся препятствиями, создавая барьеры и бюрократию, что негативно влияет на вовлечённость и эффективность работы команды.

Популяризаторы сервисного лидерства часто приводят примеры компаний, в которых этот подход успешно реализован. К таким организациям относятся Google, Starbucks, Zappos, Patagonia, Southwest Airlines и ещё несколько десятков других. В российском контексте примерами служат ВкусВилл, ТБанк и порой Сбер. Все они — лидеры своих рынков с существенно более высокой выручкой на одного сотрудника по сравнению с конкурентами.

Благодаря этому у них есть возможность привлекать сильных специалистов и создавать среду, благоприятную для развития сервисного лидерства. Несмотря на это, их успех в борьбе за таланты обусловлен не только принципами управления, но и значительными финансовыми ресурсами. Одно из последних исследований показало, что данный стиль управления эффективен в удержании талантливых сотрудников, однако для их привлечения необходимы также средства, ресурсы и экспертиза.

Инструменты servant лидерства — такие как регулярные встречи один на один, культура обратной связи, празднование командных достижений, поддержка инициатив от сотрудников и оценка прогресса (вовлеченности, текучки) — достаточно широко известны. Однако они не всегда работают эффективно. Главная объективная причина — недостаток ресурсов и экспертизы. Но не менее важна и субъективная: личностные качества руководителя, его ценности, мотивация и компетенции.

Многие лидеры не уверены в себе, боятся конкуренции и стремятся казаться незаменимыми. В таких условиях, даже при активной поддержке HR и внедрении передовых практик, инструменты servant лидерства не получают развития. Без искренней готовности и правильного настроя руководителя любые попытки построить такой стиль управления обречены на неудачу.

Все начинается с осознанности — понимания своих мотивов стать руководителем и лидером. Для кого-то это стремление к статусу, признанию или власти, и в таком случае сложно ожидать настоящую ориентацию на других. Чтобы действительно поддерживать развитие команды, нужно самому быть примером: проявлять любознательность, увлеченность и постоянно совершенствоваться. Если вы спрашиваете у сотрудников: «Чем я могу помочь?», важно иметь возможность и готовность действительно это сделать.

Такой подход требует смелости и готовности рискнуть — возможно, сегодня результат будет хуже, но это позволит коллегам учиться и приносить большие достижения в будущем. При этом никто не может гарантировать, что сотрудники останутся заинтересованными и оправдают вложенные усилия. Лидерство — это форма самопожертвования, доступная не каждому, и оно требует наличия ключевых компетенций, знаний и ценностей, которые не все готовы развивать.

Я не боюсь утверждать, что элементы модели servant leadership в той или иной мере присутствуют практически во всех современных организациях и в арсенале большинства лидеров. Но почему же тогда мы до сих пор сталкиваемся с руководителями, которые придерживаются жесткого авторитарного стиля управления? Почему многие по-прежнему считают эту модель и подобный подход утопией? Дело в том, что некоторые сторонники директивного лидерства действительно обладают ограниченными знаниями и слабой компетентностью, однако есть и те, кто достигает впечатляющих результатов благодаря такому стилю. Критики servant leadership не воспринимают ее как универсальное решение, потому что считают, что:

1. В кризисных ситуациях необходимо действовать быстро и очень четко.
2. Существуют сотрудники, которым важны рамки и инструкции и им попросту тяжело работать в условиях высокой автономии.

Я лично наблюдаю значительные трудности, с которыми сталкиваются организации и руководители при попытке применять модель servant leadership. Во-первых, необходимо учитывать, что в современных геополитических и экономических условиях количество кризисов существенно возросло. На долгие обсуждения и поиск консенсуса просто не остается времени. Требуются быстрые решения и решительные действия, которые зачастую противоречат основным принципам «служащего» лидерства. Такие меры могут снижать популярность лидера и негативно влиять на эмоциональный климат и вовлеченность команды, но при этом они становятся необходимыми для выживания и сохранения эффективности организации.

Во-вторых, внедрение модели servant leadership требует от всех сотрудников высокого уровня профессионализма, личностных качеств, вовлеченности, ценностей, зрелости и осознанности. Отсутствие этих условий ведет к ряду проблем и снижает общую эффективность работы команды. Для того чтобы поддерживать развитие каждого, важно, чтобы человек сам стремился к росту. А для успешного делегирования ответственности необходимо быть уверенным, что сотрудник готов и желает эту ответственность принять.

Сервисное лидерство эффективно способствует реализации долгосрочных инициатив и крупных проектов, тогда как авторитарный стиль управления порой необходим для достижения важных краткосрочных целей. Если ваша цель — стать лучшей версией себя и служить команде, а руководство или акционеры в первую очередь ориентированы на «выполнение плана и достижение KPI», вы рискуете оказаться чуждым элементом в такой системе, а иногда и столкнуться с более серьёзными неприятностями.