Интервью, для проекта «Легенды Синергии», интервью, в котором нет победных речей - здесь исключительно ценность, честность и прямота.
Дмитрий Ивкин — выпускник «Синергии», спортсмен, один из тех, кто стоял у истоков создания футбольной команды выпускников факультета НТБ*, руководитель с опытом в Райффайзен, Ситибанке и Альфе. Недавно он ушёл из найма, чтобы начать своё. И — да, он знает, как это: не понимать, куда идти дальше, ошибаться в людях, переоценивать себя и идти туда, где страшно.
Он не строит из себя героя. Он просто рассказывает, как было:
Как футбол снимает маски.
Как карьера может выжигать.
Как найти свой ритм — и не предавать себя.
В конце — важное: куда двигаться тем, кто только начинает, и почему быть частью клуба выпускников — это не «для галочки», а про силу круга.
Дочитайте. И, возможно, вы тоже захотите стать «своим» среди сильных.
*НТБ — «Новые технологии бизнеса», так раньше назывался факультет кадрового резерва в Университете «Синергия».
Помнишь себя до Синергии? Вот того парня, который стоит на развилке и выбирает, куда пойти учиться? Почему ты тогда выбрал НТБ? Что было внутри — страх, азарт, желание вырваться?
Если честно, это был выбор без особого выбора. Я собирался в военный университет — вроде всё шло к этому. Но что-то не срослось, и по срокам уже не успевал поступать на нормальные факультеты у себя в Брянске, а уехать из Брянска хотелось. Сильно. В итоге на горизонте оказался НТБ.
Я успел пройти два этапа и как-то понеслось.
Военка была больше про «так надо» — родительская история. А вот НТБ, или как его потом стали называть, кадровый резерв — это уже было моё.
Почему это был именно родительский выбор, а не твой? Ты сам в военке себя не видел?
Это был 2009 год. Я — спортсмен, учился нормально. Военка тогда воспринималась как синоним стабильности. Поступал не куда попало, а в престижный военный ВУЗ, с научной специальностью, не просто бегать и маршировать. Родителям это казалось правильным: стабильность, государство, всё по рельсам. Про Москву тогда даже не думал — она была где-то совсем отдельно от реальности.
А потом появился НТБ. Сильно привлекли продажи. Я уже к тому времени на каникулах активно работал, продавал MLM — хорошая школа кстати.
И когда услышал, что на программе нужно будет продавать — у меня это сразу легло. Плюс мой друг, старше на два курса, уже учился в «Синергии».
Он рассказал, как там интересно, что в Москве можно зацепиться, поработать, зажить по-новому. Вот всё вместе и сработало.
Ты говорил, что был спортсменом. Давай копнём чуть глубже: каким был твой спорт в школе? Это была серьёзная дисциплина или просто способ выплеснуть энергию?
С семи до шестнадцати лет я занимался рукопашным боем — не для галочки, а на таком полупрофессиональном уровне: три тренировки в неделю, постоянные соревнования, выступления. В школе был универсальным бойцом: я ходил на все секции, куда только можно — баскетбол, настольный теннис, даже в шашки. Так что спорт всегда был рядом. Он не обсуждался. Просто был.
Ты звучишь как человек, которому военка действительно могла бы подойти: дисциплина, спорт, система. Почему всё-таки выбрал «Синергию», а не пошёл по маршруту, который вроде бы так логично тебе подходил?
Если копнуть в психологию — мне нужна была самостоятельность. Я к ней рано привык: спорт выбрал сам, кружки, музыкалка — сам. В старших классах жил по расписанию: школа, репетиторы, тренировки, и только по выходным — воздух. И вот когда появился шанс поехать в Москву, встать на свои ноги — я не сомневался.
«Синергия» тогда стала для меня не просто ВУЗом, а возможностью проверить: а смогу ли я сам, без родителей, без подстраховки. Только я, город, и перспектива. Вот и пошёл.
Когда ты оказался внутри «Синергии» — на факультете НТБ, среди новых людей, идей, форматов — что из атмосферы университета реально попало в тебя? Что откликнулось? Предпринимательский дух, лидерство, менторство? Что-то ещё?
Честно? Предпринимательским духом там тогда особо не пахло. Скорее был культ труда: много работать, много вкладываться, быть «в процессе».
Такая пропаганда пассионарности, если хочешь. Но вдохновляли не лозунги, а люди.
НТБ, а потом и «Синергия» в целом, — это про команду, про тех, кто рядом проходит с тобой взлёты, падения, бунты, кризисы. Ты смотришь по сторонам — и понимаешь: ты не один. Это и поддержка, и драйв, и конкуренция одновременно.
И ещё, да, лидерство. Нас никогда не учили просто быть хорошим специалистом. Тебе с самого начала как будто нашёптывали: если хочешь чего-то — дорогу придётся пробивать самому, через результаты, через сравнение, через «будь первым». Особенно в продажах. Там иначе никак.
А спорт из твоего прошлого — он как-то встроился в то, как ты потом учился, работал, рос? Повлиял на то, каким ты стал как профессионал?
На сто процентов. Спорт — это же про дисциплину, про то, что ты фокусируешься на одной цели и долбишь в неё до результата.
Тут то же самое: хочешь прокачать навык — звони, проводи встречи, отрабатывай публичку. Просто бери и делай. В спорте так же: системность, повторения, результат. Всё логично.
У «Синергии» и у факультета кадрового резерва есть сильный лозунг — «Знание. Честь. Победа». В студенчестве ты вообще обращал на него внимание? Что он для тебя значил тогда — и что значит сейчас?
Честно? Тогда это была просто фраза: «Знание. Честь. Победа» — звучит красиво, пафосно, но в моменте я не особо рефлексировал, что за этим стоит. Просто часть атрибутики факультета.
А вот позже, когда ты уже выпустился, начинаешь вспоминать — и эти слова вдруг обрастают смыслом.
В голове всплывают подъёмы в шесть утра, общага, построения, зарядки…
Сразу — флешбэк на пять лет назад и ты понимаешь, что это не просто набор слов, а про то, что тебя сформировало.
Сейчас, кстати, в футбольной команде, в которой мы играем, этот лозунг используем как боевой клич. Перед каждым матчем — в круг, руки в центр, и: «Знание. Честь. Победа». Как мантра. Как настрой. Как память.
А кто на тебя повлиял в студенчестве? Был ли кто-то, на кого ты равнялся — из преподавателей, наставников, может, старших ребят? Или, может, ориентиры были вне университета — кто-то из публичных людей, предпринимателей, подкасты, книги, лекции? Был ли у тебя в то время кто-то, кто помог тебе стать собой?
Если говорить про ориентиры, то в универе был мой близкий друг — он учился на два курса старше. Он и поступил раньше, и рос быстрее, и я как-то автоматически начинал сверяться с его траекторией. Но это была больше такая личная история, не про карьеру, а скорее про доверие.
Из преподавателей запомнился Богданов Дим Димыч. До сих пор, кстати, общаемся. Он был из тех, кто мог рассказывать умно, не заумно. Без занудства, с уважением к студенту. Ты сидишь на его лекции и реально хочешь слушать, даже если не спал ночь. Он умел передавать знания так, чтобы ты их хотел взять.
Что касается управленческих моделей — тут сложнее: все серьёзное развитие в этой части уже случилось позже. В «Синергии», конечно, был свой путь: старше курс — выше статус. Но между «старше по должности» и «умеет управлять» — дистанция. Когда тебе 18, а над тобой — 21-летний руководитель, это больше про администрирование, чем про настоящее управление.
Максимально, кто тогда был близок к ролевой модели настоящего управленца — это Григорий Аветов. Он уже был в теме, понимал, куда движется, и был не просто старше, а ментально — дальше. Мы были в одном департаменте, и я наблюдал, как он выстраивает процессы, команду, вообще образ мышления. Это было супер - ценно.
Дмитрий, если вернуться в твой первый курс в «Синергии», когда всё только начиналось… Представь, что ты можешь сказать себе тогда всего одну фразу — честно, без пафоса. Что бы ты себе посоветовал? Что бы точно сделал иначе? Или, может, наоборот — во что бы поверил сильнее?
Первые два года я бы вообще не трогал — шикарное время. Я был в топе по результатам, кайфовал от процесса, развивался. А потом — Бразилия.
Меня отправили открывать филиал, и я провёл там почти год. Сейчас понимаю: это был шанс, который тогда просто полностью не осознал и не воспользовался им в полной мере.
Мне было 19, я в другой стране, английский на среднем уровне, португальский — ноль. Всё учил на ходу. Я чётко выполнял задачи, которые ставил мой руководитель, но делал это как солдат, а не как предприниматель.
Сейчас бы я себе сказал:
«Остановись. Посмотри вокруг. У тебя есть шанс не просто закрыть план, а построить что-то мощное, на другом континенте. Используй эту возможность».
Тогда я так не думал. Делал, что велели, и не задавал лишних вопросов.
Но, наверное, зря. С сегодняшним опытом я бы точно сделал иначе, не просто был бы там, а использовал этот шанс по максимуму — для себя, для будущего, для компании.
Представь, что тебя сейчас читает студент. Неважно, на каком он факультете. Скажи ему прямо — на что стоит сделать акцент, пока учишься? Вот что по-настоящему важно в эти годы? Если можно — жёстко, директивно. Без обёрток.
Не упустить возможности — это базовое. Но если копнуть глубже, я бы, наверное, сказал так: не спеши.
Когда ты учишься — особенно в «Синергии» — тебе начинают сыпаться возможности, и очень легко схватиться за первую — я так и сделал.
Увидел шанс, ухватился и побежал.
Но часто самые сильные решения приходят, когда ты чуть-чуть отступаешь назад и смотришь на всё со стороны. Где ты? Кто вокруг? Какие у тебя есть ресурсы? И что ты можешь с этим сделать не только здесь и сейчас, а в перспективе?
Мне не хватило тогда этого взгляда со стороны.
Я оказался в Бразилии — в 19 лет — без языка, без понимания, что дальше. Просто делал, что говорят. А если бы я тогда сел и подумал: а зачем я здесь? Что я могу выжать из этой ситуации для себя, для компании? Возможно, всё пошло бы совсем иначе.
Так что мой посыл студентам такой:
не спеши, осмотрись, пойми, где ты — и не бойся действовать.
Вот эти два принципа, кажется, могут здорово изменить траекторию.
Давай вновь вернёмся в начало.
Вот ты — первокурсник: только приехал, только вошёл в эту систему, только начал жить по новым правилам.
Какой ты тогда был?
И каким ты стал, когда заканчивал «Синергию»?
Что в тебе изменилось — в голове, в характере, в амбициях?
Что, может быть, ушло? А что появилось — и стало твоим?
На первом курсе я был жёсткий. Такой прямолинейный, местами даже агрессивный — структурированный до предела.
Шёл по рельсам: надо делать — значит, делаем.
Без особых вопросов «зачем» и «куда».
А вот к выпуску... Стало больше осознанности. Не в жизни — с ней всё всегда было более-менее ясно. А вот в профессии появилось ощущение, что ты не просто работаешь, а начинаешь понимать, в чём твои сильные стороны.
Появилось желание их развивать, что-то корректировать, задавать себе вопросы.
Типа: а я вообще туда иду? А хочу ли я туда идти? А если хочу — то зачем?
Вот это, наверное, главное.
К первому курсу ты просто бежишь.
К выпуску — уже смотришь, куда именно и зачем.
А скажи… когда ты впервые по-настоящему почувствовал, что на тебе — ответственность? Не просто задачи, а именно вот это: ты — руководитель. Ты — опора. Что всё — на тебе.
Впервые почувствовал настоящую управленческую ответственность — в «Райффайзенбанке». Хотя в «Синергии» я уже был в роли руководителя, но это была, скорее, тренировочная площадка: там ты растёшь, пробуешь, наблюдаешь. И это очень ценно. Просто сама система была устроена так, что всегда оставалась ещё одна надстройка — руководитель, который в любой момент мог включиться в процессы напрямую. Это нормально, особенно для развивающейся среды, где много молодых, амбициозных ребят, и важно удерживать фокус.
А вот в «Райфе» всё иначе. Там тебе дают доверие — авансом, но по-серьёзному. Есть команда, есть задачи, есть ты. Ты выстраиваешь процессы, подбираешь людей, растишь себе надёжного заместителя. В какой-то момент понимаешь: всё, здесь уже не получится «сделать вид» — ты отвечаешь.
Когда я уходил, у меня уже была большая команда, проектное направление, серьёзные инициативы. И тогда я впервые прочувствовал, что значит быть лидером — не потому, что в кресле руководителя, а потому что за тобой идут.
А потом — «Сити». И там всё стало ещё интереснее. Ты по сути управляешь без прямого подчинения. Люди вне твоей формальной зоны ответственности — но ты должен добиться результата их руками. И это уже другой уровень управления — когда ты продаёшь идею, зажигаешь, вовлекаешь. И именно там я окончательно понял: управлять — это не про должность, а про энергию, за которой хочется следовать.
А что тебе давалось особенно тяжело в этой роли? С какими трудностями ты столкнулся, которые действительно заставили тебя переосмыслить себя как руководителя?
Если говорить про работу в Ситибанке, то, пожалуй, самое сложное было — это влиться в сферу, которая для меня на тот момент была совсем новой. До этого у меня была сильная экспертиза в розничных продажах, я знал, как выстраивать команды, процессы, результаты. А здесь — премиальный банкинг, работа с клиентами совершенно другого уровня, другой логики.
Я пришёл в команду, где каждый был в этой теме уже давно, и мне нужно было не просто догонять, а предлагать идеи, запускать новые каналы продаж, выстраивать систему. При этом 80% времени я проводил в полях — слушал, наблюдал, разговаривал с менеджерами, которые работают с премиальным сегментом, с их руководителями.
И, по сути, мне нужно было параллельно доказывать, что я понимаю, как работают продажи, и одновременно — набирать экспертизу в новой для себя сфере. Это был вызов. Но, пожалуй, именно в таких ситуациях и происходит быстрый рост.
Что бы ты порекомендовал тем, кто вышел работать не в свою сферу, в новую среду, к новым задачам?
Мне важно, чтобы твой ответ был полезен тем, кто сейчас, возможно, впервые заходит в незнакомую индустрию, меняет карьерный вектор или пробует силы в новой роли.
На что, по-твоему, стоит сразу делать акцент? Где можно подстелить соломку? Что точно не стоит делать? А на что, наоборот, стоит поставить все фишки?
Если честно — советов немного, потому что мой рабочий принцип всегда был простой: есть задача — ныряй и разбирайся. Без нытья, без паники.
Но если бы я мог сейчас вернуться и поговорить с собой в тот момент, я бы сказал: «Притормози», не надо нестись как угорелый. Иногда важно остановиться, посмотреть на ситуацию со стороны и понять, где ты находишься, с кем, и чего хочешь на самом деле.
Я тогда вошёл в сферу, в которой не был своим - сфера премиального банкинга. Вокруг — серьёзные дядьки, которые оперируют сотнями миллионов.
А ты — молодой парень с опытом в розничных продажах и тебе надо не просто понять, как всё это работает, но и доказать, что ты не случайный пассажир.
Вот и бежишь. А надо было — не бежать, а осмотреться. Подумать, где действительно стоит давить, а где — довериться процессу.
Вторая штука — это про возраст. Когда тебе 27, а рядом те, кто в этом бизнесе 20 лет, — сложно не начать суетиться. Хочется быстро вырасти, быстро доказать, что ты в теме. А это не всегда помогает. Иногда помогает пауза, осознанность и спокойствие.
Так что мой совет тем, кто окажется в похожей ситуации:
• Не бойтесь быть новичком.
• Не давите, где можно доверять.
• И не забывайте: у каждого поезда — свой маршрут. Лучше заранее понять, куда он едет, прежде чем в нём работать проводником.
А какие ошибки ты допускал на своём пути? Особенно в ключевых точках — что сейчас видишь как просчёт, что можно было сделать иначе?
Ключевая ошибка — ожидание, что всё будет идти по плану просто потому, что ты так решил. Я привык к прямому управлению: дал команду — процесс пошёл, дальше только контролируешь. А в новой реальности я столкнулся с кросс-функциональной командой, где у каждого свои интересы, приоритеты, внутренние запросы. Даже если задача объективно в интересах всех участников, это не значит, что она будет выполнена. Каждый тянет в свою сторону, и ты начинаешь разбираться уже не с задачами, а с лабиринтом интересов. Это требует совсем другого подхода.
Смотри, ты говоришь, что у тебя была история с кросс-функциональными командами. А что бы ты посоветовал управленцам, у которых под началом такие разноплановые люди? Как с ними вообще выстраивать работу — чтобы они шли с тобой, а не каждый в свою сторону?
Слушай, ну… Более-менее получилось это только спустя пару лет и то — исключительно благодаря системе. Даже в последнем месте, где я проработал два года — в «Альфе», — была своя команда, но в целом весь «Альфа-Банк» построен на кросс-функционале, а значит, вывод простой: без системы там нечего делать.
Что подразумеваю под системой? Это регулярные звонки и встречи, чёткий тайминг, конкретные темы, дисциплина. Вроде ничего нового, но это работает. Это — основа.
Второй момент — прозрачность. Что под ней? Ну, как в продажах: есть рейтинги, где видно, кто условный «лузер», а кто «звезда». В профсообществах — то же самое. На примере «Альфы»: я запускал с нуля большой продукт, выстраивал аналитику, подключал все каналы продаж. Ответственность — будь здоров. И вот что важно: все мои статусы — по продажам, по проектам — были открыты. На этих статусах присутствовали все: руководители, команды, бэкофис. Каждый видел, кто как идёт по плану, кто отстаёт, кто факапит. Это дисциплинирует.
Так что рецепт простой: опубличивай договорённости, опубличивай обязательства и — да, опубличивай даже провалы. Только тогда все начинают работать на результат, а не на иллюзию.
А что это даёт? Вот это — когда всё публично: договорённости, обязательства, провалы. Почему это работает?
Это создаёт у кросс-функциональных команд понятный и ощутимый стимул — не игнорировать задачи и не терять фокус.
Приведу пример: у нас был общий план — привлечь 100 клиентов.
Он делился на 5–6 направлений, и от выполнения этого плана зависела бонусная система мотивации всей команды. Когда каждый участник публично отчитывается о том, что он уже сделал, что собирается делать и почему что-то может не получиться, появляется осознание: от твоей работы зависят результаты и вознаграждение многих других людей. И это очень хорошо мобилизует.
Как ты отнесёшься к популярной фразе, которую часто можно услышать от продажников: «Командная мотивация не работает»?
Логика простая: я вхожу в те 20% по Парето, кто тащит, выкладываюсь по полной — а бонусы зависят ещё и от тех, кто халтурит.
Почему я должна работать за «лентяев», если моя часть выполнена? Это справедливый аргумент или просто удобная позиция?
Как раз в кросс-функциональном управлении всё устроено немного иначе. Одно дело — у тебя отдел продаж, своя команда и командный бонус. Даже если он общий, ты хотя бы контролируешь людей. А другое — когда ты зависишь от команд, на которые у тебя нет прямого влияния. Вот, например, в «Альфе» онлайн-продажи напрямую влияли на мой результат. Но у сотрудников онлайна своя мотивация и свой руководитель, который оценивает их по своим метрикам. То же самое — с отделениями, с офлайн-каналами. Таких направлений может быть 5–6, и у каждого — своя логика.
Поэтому сказать, что «командная мотивация не работает» — слишком просто.
У меня она работала. Но сработала она благодаря третьему ключевому фактору, который я сразу не упомянул. Помимо прозрачности и системности, есть ещё один критически важный элемент — инициатива.
Ты не можешь ждать, что кто-то из других команд придёт к тебе сам. Это не их приоритет. Надо идти самому. Разговаривать. Строить отношения. Потому что, когда люди видят, что ты вменяемый, что ты не спускаешь сверху задачи, а приходишь с пониманием и целью — они начинают тебе помогать. И тогда механизм начинает крутиться. Система, прозрачность и инициатива — вот три опоры, на которых держится управление распределенными командами.
Хорошо. А скажи, пожалуйста, дал ли тебе опыт учёбы в «Синергии» и то образование, которое ты получил, какое-то реальное преимущество в профессиональной жизни? Чувствовал ли ты, что это сыграло роль, когда ты уже вышел на рынок труда?
Наверное, главная штука, которую мне дала «Синергия» — это не «галочка» в резюме и даже не «знание 12 моделей продаж», а чёткое ощущение, что я могу быть руководителем. Не по строке в трудовой книжке, а по сути.
Тем, кто собирает вокруг себя людей, ведёт к результату и не сжигает их в процессе. Это, кстати, редкий навык — особенно в нашей корпоративной экосистеме, где часто «управлять» означает «орать и строить».
А ещё — профессиональная база. Бывали моменты, когда я приходил в команду, а там люди с опытом вдвое больше моего, но когда дело доходило до конкретики — понимания процессов, построения воронок, работы с данными — оказывалось, что их «опыт» это просто количество лет, а мой — это знания, которые реально работают. И да, именно «Синергия» дала мне фундамент, за который потом не было стыдно.
Конечно, потом пришлось доучиваться. Мир же не стоит. Но самое важное — я точно знал, где моя сила, и почему мне стоит быть уверенным в своих действиях.
Дмитрий, давай поговорим о спорте. В «Синергии» физическая активность всегда была чем-то большим, чем просто «занятие по расписанию»: это и зарядки, и обливания, и утренние пробежки, и вот эта особая культура ЗОЖ. И для многих выпускников это стало настоящим ритуалом, частью характера. А для тебя?
Расскажи, пожалуйста, как началась история твоего участия в спортивной жизни университета? С чего всё началось? Как сформировалась команда, как вы объединились? Что для тебя тогда значило всё это — тренировки, матчи, взаимодействие с командой?
Спорт у нас, безусловно, был — и в университете, и после. Те самые командные пробежки, зарядки — всё это было. Но если говорить о чём-то более «живом», более настоящем, то для меня это, конечно, футбол. Он у нас случался периодически: где-то на общаге играли, где-то просто собирались. Но именно как команда мы оформились позже — уже после выпуска, в 2019 году.
Идея, на самом деле, родилась довольно просто. Два моих близких друга — Ваня Трусов и Андрей Поляков — сидели у Вани дома, разговаривали… и в какой-то момент сказали друг другу: «Слушай, а почему бы нам не собрать свою футбольную команду?» Мы все общались, у всех была любовь к футболу, свои любимые клубы. Решили — и сделали. Создали оперативный чат, скинули друг другу сообщения, собрали тех, кто учился в университете, кто когда-то уже играл и просто хотел присоединиться. Нас тогда набралось человек 12–13.
Сначала всё это было на уровне — «побегать для души»: турниры, товарищеские матчи, но со временем это переросло во что-то большее.
Футбол для меня — это вообще отдельная часть жизни. Ещё с детства: с утра до вечера гонял мяч, играл во дворе. Поэтому, когда меня зовут играть — ответ всегда один: «Да». Даже не думаю. Это для меня про удовольствие, про азарт и про драйвовую энергию.
А потом мы просто перестали играть в других командах и решили: «А зачем, если можно свою?» И создали свою. У нас сейчас полноценные тренировки, матчи, турниры. Это уже не просто хобби — это спорт. С адреналином, со стрессом, с работой внутри команды, с взаимодействием с тренером.
Особенно, когда результат не такой, как ты хочешь — тогда включается совсем другой уровень вовлечённости.
Ну и, конечно, для меня команда — это ещё и про доверие. Это такой социум, в котором ты можешь быть собой, без масок, просто открыто общаться.
Мы с ребятами играем уже несколько лет — и это уже не просто футбол, это часть жизни.
Слушай, а вот ты говоришь — «без масок». А как ты думаешь, почему именно спорт, именно футбол, эти маски снимает? Что в нём такого? Почему, когда ты выходишь на поле, уже невозможно оставаться в образе? Что там происходит с человеком?
Потому что тут, я уверен, есть вполне себе химическое объяснение — гормоны, стресс, всё как положено. Ты играешь, у тебя адреналин, кортизол, что-то получилось — всплеск, не получилось — ещё сильнее. И всё, ты уже не можешь это сдерживать, эмоции лезут наружу автоматически. Тело в напряжении, ты бегаешь, сталкиваешься, орёшь — и остаёшься только ты, такой, какой ты есть.
Все эти социальные маски — «я уравновешенный», «я спокойный» — они в футболе не держатся. Они трещат, разваливаются и слетают, потому что появляется животная реакция: азарт, агрессия, конфликт.
Там нельзя оставаться в образе. Да просто не получится и в этом, кстати, кайф — ты видишь, кто на самом деле перед тобой.
А скажи, пожалуйста, а управленческие навыки — они на поле работают? Ты как руководитель — чувствуешь, что используешь там те же подходы, что и в работе?
Я играю, но основная моя роль всё же — управленец. У нас есть капитан на поле, а я — скорее человек, который рулит процессом снаружи. Я общаюсь с тренером, с ребятами, держу связь с лигой, где мы играем. Мы не просто выходим побегать — у нас есть цели на сезон, мы понимаем, куда идём.
Я с тренером определяю стратегию, решаю, кого берем в состав, а кого — нет. Это уже история не про мячик попинать, а про результат.
И да, мне важно, чтобы команда выигрывала не случайно, а потому что системно к этому шла.
Ты сам как думаешь — между успехом в спорте, особенно в командных видах, и успехом в карьере есть прямая связь? Это вообще про одни и те же навыки? Или это две разные вселенные?
На карьеру это напрямую не влияет. Это скорее другая жизнь, отдельная.
У нас в команде около 50 человек — и каждый со своей историей: кто-то только начинает, 18–19 лет, кто-то уже опытный, под сорок. Разный уровень игры, разный темп, разный стиль.
Но на поле это всё уравнивается - ты не можешь прикрываться статусом или регалиями, там видна только игра, только отдача. Именно поэтому футбол — один из самых честных инструментов для оценки характера и если ты хочешь побеждать, ты учишься слушать, учишься подстраиваться.
Потому что победа — это не «я», это «мы».
Как я уже говорил, я общаюсь с игроками, с тренером, с представителями лиги. Слежу, чтобы у нас были цели, задачи, чтобы команда шла вперёд. Иногда это про стратегию, иногда — про мотивацию. И вот здесь, пожалуй, есть перекрёст с карьерой. Потому что и там, и там всё упирается в людей, в то, как ты чувствуешь команду, как вовлекаешь, как подаёшь пример. Не словами — действиями.
Ну и если брать аналогии, я скорее ближе к Роналду, чем к Месси: система, дисциплина, готовность работать, даже если никто не смотрит.
А ещё — умение отдать пас в нужный момент. Без этого — ты не лидер.
Дмитрий, как ты думаешь, какую роль играют спорт и образование — именно в связке — в воспитании лидеров нового поколения?
Можно ли сказать, что именно на этом стыке формируется управленческая элита будущего?
Я бы, наверное, так сказал: спорт — это то, чем просто надо заниматься.
И не потому что это модно или кто-то сказал, а потому что в теле и рутине спорта формируется структура. Даже если не говорить про достижения и амбиции, а просто про физическую активность как систему.
Вот ты хочешь пробежать стометровку быстрее — 13 секунд, потом 12, потом, может быть, 11. Это не командная история. Это ты и твоя способность удерживать фокус на цели.
Ты не можешь это сделать без разминки, без растяжки, без последовательности. И это, по сути, про то же, что и в жизни: дисциплина, этапы, регулярность.
Ты не добежишь быстро, если делаешь что-то от случая к случаю. А значит, появляется навык видеть путь — не результат, а путь.
И мне кажется, вот в этом и формируется лидер. Через эту простую физику: цель — небыстрая штука, и без терпения и последовательности ты к ней не придёшь. А если ты с детства это понимаешь — ты и в жизни умеешь держать ритм, не рвать темп и дожимать до конца.
Ну и давай напоследок заглянем немного вперёд. О чём ты мечтаешь сейчас? Есть ли какие-то новые вершины, к которым ты хочешь прийти — в карьере, в спорте, в жизни? Что сегодня даёт тебе это внутреннее ощущение движения? Что тебя ведёт вперёд — и почему именно это?
Три с лишним месяца назад я сознательно вышел из найма.
Оставил стабильность, чтобы наконец проверить, что я стою без системы, бренда и понятного оклада. Сейчас все мои силы — в одном фокусе: удержаться в этом новом статусе. Это своего рода проверка на выносливость, но добровольная.
Что будет дальше — пока не знаю. Это может быть собственный бизнес, может — партнерская история, а может, как сейчас, — консалтинг.
Я работаю с клиентами как независимый эксперт, пробую разные форматы.
Сейчас мне важно не придумывать себя заново, а раскрыть то, что уже есть.
Параллельно, конечно, остаются базовые штуки — семья, спорт, наша футбольная команда - это опора.
И, наверное, если честно, есть еще одна цель: найти форму, в которой мой опыт и знания будут кому-то действительно нужны. Не просто продавать часы и навыки, а делать дело, за которое не стыдно.
Пока я в пути. Но иду уверенно, потому что впервые иду туда, куда сам решил.
Друзья, история Дмитрия Ивкина — это не просто путь карьериста или спортсмена, это маршрут человека, который не боится выходить из систем, чтобы построить свою. И это именно тот тип лидера, на которых стоит опираться — особенно сегодня, когда внешние рамки меняются быстрее, чем внутренняя опора успевает среагировать.
Если вам близки такие смыслы, если хочется быть в поле людей, которые думают, делают, спорят, ошибаются и растут — присоединяйтесь к экосистеме выпускников «Синергии» в Telegram.
Там уже есть Дмитрий. И, возможно, именно в этом кругу вы найдете команду для своей игры.