Ставите цели, но не чувствуете реального прогресса? Причина чаще всего одна — цели слишком абстрактны, никто не понимает, как к ним прийти.
Модель Objectives and Key Results помогает превратить амбиции в конкретные, измеримые шаги. Здесь нет места расплывчатым формулировкам. Только чёткие цели и показатели, по которым вы сможете отслеживать реальный прогресс.
В этой статье мы разберёмся, как работает эта модель, почему её используют компании вроде Google — и как адаптировать её под свою команду, даже если вы пока далеки от «большого бизнеса».
Категории: Модели масштабирования бизнеса → управление ростом; управление персоналом → распределение ролей; управление рисками → предотвращение рисков.
Что общего у микрочипов и стратегических целей? История Objectives and Key Results
Идея системного подхода к целеполаганию начала формироваться ещё в 50–60-х годах, когда в менеджменте активно искали способы повысить эффективность сотрудников. Одним из таких подходов стала модель MBO, предложенная Питером Друкером.
Но настоящим прорывом стало развитие этой идеи в компании Intel. В 70-х Энди Гроув, один из сооснователей Intel и будущий CEO, предложил более чёткую и ориентированную на результат систему. Именно в его книге «High Output Management» впервые была описана структура OKR, хоть и не под этим названием.
В начале 80-х Джон Дорр, один из менеджеров Intel, активно работал с этой системой. Позже, став партнёром в Kleiner Perkins, он принёс модель OKR в Google, едва ли не в первые месяцы существования компании. Как позже рассказывали Ларри Пейдж и Сергей Брин, OKR помогла им не потеряться и задать структуру масштабирования.
С этого момента началась новая глава в истории OKR — модель стала фундаментом системы целеполагания не только в Google, но и в десятках других компаний. Подход получил мировое признание.
Формула измеримого прогресса
Модель OKR расшифровывается как «Objectives and Key Results», то есть «Цели и ключевые результаты». Это инструмент, который помогает компаниям, командам и отдельным сотрудникам чётко формулировать цели и измерять, насколько они достижимы.
Суть проста:
- вы формулируете цель — амбициозную, вдохновляющую, но конкретную;
- под ней указываете 2–5 ключевых результатов — измеримых, чётких показателей, которые дадут понять, достигнута ли цель.
Например,
Цель: улучшить клиентский опыт в приложении.
Ключевые результаты:
- увеличить среднюю оценку в App Store с 3,9 до 4,5;
- снизить среднее время ответа службы поддержки с 6 до 2 часов;
- повысить показатель индекса лояльности с 48 до 65;
- сократить количество жалоб на баги на 30%.
Как это работает на практике?
- OKR пишется на квартал или полгода, чтобы не терять фокус;
- цели не должны быть «текущими задачами» — это не список «что сделать», а «зачем мы это делаем»;
- ключевые результаты всегда измеримы — в цифрах, процентах, сроках, рейтингах и т.д.;
- оценка OKR в конце периода помогает увидеть: что получилось, что нет, и что мешало;
- OKR можно применять на уровне компании, команды и отдельного человека — модель масштабируется.
Чем OKR отличается от других систем постановки целей?
- Фокус на рост, а не на контроль.
В отличие от классических систем вроде SMART или MBO, OKR не задаёт цели только ради отчётности. Здесь важно не просто «выполнить план», а выйти за пределы привычного уровня. Цели в OKR чаще всего амбициозны и даже частично недостижимы — потому что это система роста, а не шаблон. - Жёсткие привязки к результатам.
OKR — не про действия, а про результаты. Например: не «улучшить маркетинг» (размыто), а «увеличить конверсию на лендинге с 2% до 4%». В отличие от многих моделей, здесь не важно, сколько задач вы сделали — важно, что это дало. - Гибкий горизонт планирования.
OKR обычно задаются на квартал, а не на год. Это позволяет быстрее адаптироваться к изменениям, обновлять приоритеты и корректировать курс без бюрократии.
Плюсы OKR
✅ Фокусировка на важном.
OKR помогает отсекать лишние задачи и сосредотачиваться на том, что реально влияет на результат.
✅ Прозрачность целей.
Каждый видит, кто над чем работает, и как это связано с общими приоритетами.
✅ Измеримость прогресса.
Цели связаны с конкретными метриками — можно точно понять, насколько вы продвинулись.
✅ Вовлечённость команды.
Амбициозные цели вдохновляют, а участие сотрудников в их формулировании укрепляет вовлечённость.
✅ Гибкость и адаптивность.
OKR задаются на короткий срок (часто на квартал), и их легко пересматривать по мере изменений.
Минусы OKR
❌ Требует зрелой культуры управления.
Если в компании нет доверия, открытости и навыков обратной связи — OKR превращается в формальность.
❌ Сложность постановки хороших целей на старте.
Новичкам трудно сразу формулировать сильные и измеримые OKR — на это уходит время.
❌ Не покрывает всё, что важно.
OKR — про фокус, но есть и другие задачи (текущие процессы, поддержка), которые тоже важны, но в OKR не попадают.
❌ Риск перегрузки.
Если целей и ключевых результатов слишком много — команда теряет концентрацию. OKR должен быть лаконичным, иначе он не работает.
❌ «Игра в цифры».
При неправильной постановке команда может гнаться за метриками, теряя суть — например, делать не то, что действительно полезно, а то, что легче измерить.
Выводы: как извлечь максимум из модели OKR
OKR позволяет связать амбиции с действиями, а действия — с конкретными, измеримыми результатами. Благодаря коротким циклам и прозрачной структуре OKR помогает не тонуть в текучке и держать фокус на действительно значимых целях.
Эта модель подходит как крупным компаниям, так и небольшим командам, и особенно эффективна в условиях быстрого роста и неопределённости.
Но, как и любая управленческая система, OKR требует внимательного внедрения. Среди типичных ошибок — попытка охватить слишком много целей за раз, расплывчатые формулировки, постановка задач без учёта ресурсов, а также отсутствие обратной связи в процессе. Часто OKR превращается в формальность, если цели «спускаются сверху» без участия команды, или когда оценки результатов проводятся без анализа причин успехов и провалов.
Чтобы OKR действительно работала, важно:
- ставить небольшое количество значимых целей;
- делать ключевые результаты измеримыми и реалистичными;
- не бояться пересматривать цели, если меняется контекст;
- регулярно обсуждать прогресс и учиться на результатах.
Если внедрять модель осознанно, с уважением к людям и процессу — она способна принести очень ощутимый эффект.
С какой ошибкой в работе с целями вы сталкиваетесь чаще всего? Цели слишком расплывчатые, их слишком много, не отслеживаю прогресс, не фиксирую цели вообще и т.д. Делитесь в комментариях!