«Каждый возраст имеет свои особенности,
и умный человек будет учиться у каждого»
Иоганн Вольфганг Гёте
Пятнадцать лет назад, на заре моей карьеры фасилитатора, звонок знакомого застал меня врасплох. "Татьяна, нужна твоя помощь! В БТИ, огромный конфликт, срочно!" Так началась моя история с "войной поколений" в бюро технической инвентаризации.
Я прибыла в БТИ с тревогой, планируя увидеть классическую картину: взрослые, опытные специалисты, угрюмо сидящие на своих местах, и молодые стажёры, забитые в углу, с проблесками надежды в глазах. И мои опасения подтвердились. Мой заказчик, недавно назначенный на должность начальника городского отделения БТИ, сообщил мне перед стартом: "Старожилы – это проблема. Они ничего не хотят делегировать, все мои инициативы принимают в штыки".
Первоначальный план сессии был нацелен на развитие командного духа и эффективной коммуникации. Но в ходе вступительного обсуждения стало ясно: конфликт между опытными ветеранами и молодыми специалистами – это не просто недопонимание, а глубокая трещина в фундаменте организации. Ветераны прятали свой опыт, как драгоценный клад, боясь потерять свою незаменимость. Молодые специалисты чувствовали себя лишними, запертыми в клетке недоступной информации.
Я согласовала с заказчиком изменения в сценарии. Мы отложили стандартные упражнения на командообразование. Вместо этого, я инициировала открытый диалог, позволив каждому участнику высказать свои страхи и ожидания. Это было нелегко. Первые выступления ветеранов были наполнены горькой иронией и скрытой агрессией. Молодые специалисты молчали, сжавшись в ожидании шторма.
Однако постепенно лед стал таять. Я задала несколько ключевых вопросов, помогающих увидеть ситуацию с другой стороны: "Как вы видите будущее БТИ?", "Какие навыки и знания важны для успеха в нашей работе?", "Как мы можем совместно использовать опыт ветеранов для обучения молодых специалистов?", “Что нужно сделать, чтобы такое желание у ветенранов возникло?”.
И тут произошло самое невообразимое. Одна из участниц, женщина лет 50-ти с усталым взглядом, вдруг заговорила о том, что она не против передать свой опыт, но боится остаться без работы. Её слова растопили лед в сердцах других ветеранов. Молодые специалисты поддержали инициативу, предложив систему наставничества и пошаговых инструкций. А также обсудили самое главное: привилегии для “опытных”, мотивацию и гарантии сохранения рабочего места.
В итоге, команда не только преодолела конфликт, но и разработала инновационную систему обучения, которая позволила сочетать опыт ветеранов с энергией и свежими идеями молодого поколения. Моя сессия превратилась из обычного командообразования в историю успешного взаимодействия, историю о том, как взаимное понимание и совместная работа могут преодолеть любые преграды.
Почему важно командообразование для разных поколений?
Сегодня в одной команде могут работать представители нескольких поколений: бэби-бумеры, поколение X, миллениалы и зумеры. У каждого поколения свои ценности, подходы к работе и ожидания.
Прежде чем начинать работу с командой, важно понять основные характеристики разных поколений. Конечно, нельзя присваивать всем представителям того или иного поколения одинаковые черты, но знание общих тенденций помогает предугадать возможные точки трения. Например:
* Бэби-бумеры (родившиеся примерно с 1946 по 1964 год): Часто ценят иерархию, формальную коммуникацию и стабильность. Могут быть менее восприимчивы к новым технологиям.
* Поколение X (примерно 1965-1980): Более независимы и прагматичны, ценят результаты и эффективность. Могут быть скептичны к излишней формальности.
* Миллениалы (примерно 1981-1996): Ориентированы на командную работу, смысл работы и баланс работы и личной жизни. Часто используют новые технологии.
* Поколение Z (примерно 1997-2012): Цифровые нативцы, ценят скорость, инновации и открытость. Могут быть менее терпеливы к бюрократии.
Типичные конфликты и как их предотвратить
Различия в стиле работы и коммуникации часто приводят к конфликтам. Вот несколько примеров:
* Конфликт 1: Старший менеджер (бэби-бумер) предпочитает устные инструкции и регулярные совещания, а младший сотрудник (поколение Z) предпочитает письменные инструкции и быстрый обмен сообщениями через мессенджеры.
Результат: недопонимание, пропущенные задания, раздражение.
* Конфликт 2: Сотрудник поколения X критикует миллениала за "излишнюю сентиментальность" и стремление к балансу работы и личной жизни, считая это недостатком профессионализма.
Результат: обида, снижение мотивации.
* Конфликт 3: Руководитель (поколение X) не понимает, почему младшие сотрудники (поколение Z) так много времени проводят в социальных сетях, не видя в этом ничего полезного для работы.
Результат: недоверие, напряжение в отношениях.Пример конфликта: Работа vs. Личное время
Конфликт возникает, когда старшее поколение воспринимает открытость и прямолинейность младших коллег как неуважение.
Как провести успешную сессию по командообразованию?
Перед началом сессии проведите короткий опрос или интервью с участниками, чтобы узнать их ожидания, страхи и надежды относительно совместной работы. Это поможет выявить потенциальные зоны конфликта и подготовиться к ним заранее.
1 ЭТАП. Разминка и знакомство (Icebreakers):
Используйте игры на знакомство, чтобы разрядить атмосферу и помочь участникам почувствовать себя комфортно. (Например, "Два правды и ложь", "10/10/10”)
2 ЭТАП. Инструмент: "Метафорическая карта".
Разделите доску на четыре сектора: прошлое, настоящее, будущее и мечты. Попросите каждого участника нарисовать или описать свою карьеру и жизненный путь в контексте этих секторов. Это позволит увидеть общие точки соприкосновения и разные взгляды на жизнь и работу.
3 ЭТАП. Инструмент: "Диалог поколений".
Объедините участников в пары, состоящие из представителей разных поколений. Дайте им задание обсудить следующие вопросы:
- Какое самое важное достижение в вашей карьере?
- Что вас вдохновляет в работе?
- Какой совет вы дали бы молодому специалисту?
- Это упражнение помогает разрушить стереотипы и лучше понять друг друга.
4 ЭТАП. Инструмент: "Дерево целей".
Нарисуйте дерево на доске или флипчарте. Корни дерева — это общие ценности команды, ствол — долгосрочные цели, ветви — краткосрочные задачи. Попросите участников добавить листья с идеями, как достичь этих целей. Это упражнение помогает визуализировать общую картину и вовлечь всех участников в процесс планирования.
5 ЭТАП. Инструмент «Ценности компании».
Инструмент из арсенала центра “Энергия идей” позволяет каждому участнику выбрать три-четыре ключевые ценности, которые для него важны в рабочей среде. Затем участники делятся своими выборами, и группа определяет пять-шесть основных ценностей, которые станут фундаментом для дальнейшей работы.
6 ЭТАП. Инструмент “Прекратить. Продолжить. Начать.” Разработка правил
После определения ценностей следующим этапом является разработка правил, которые помогут команде следовать выбранным ценностям. Для этого удобно воспользоваться инструментом «Правила игры», где участники создают список норм поведения, которые облегчают коммуникацию и снизят вероятность конфликтов.
7 ЭТАП. Закрепление результатов и дальнейшие шаги.
Создание плана действий: определите конкретные шаги, которые команда будет предпринимать для решения выявленных проблем и укрепления командного духа.
8 ЭТАП. Эмоциональное закрытие.
Завершить такую сессию стоит благодарностями друг другу. Для небольшой команды подойдёт “Круг признательности”. А для количества больше 10 - “Выражение благодарности”.
В заключении хочу сказать, что работа с разнопоколенными командами – это творческий процесс, требующий гибкости, эмпатии и хорошего знания инструментов фасилитации. Но результат стоит усилий! Успехов вам в работе!
Автор: Татьяна Куковякина
Понравилось? У вас есть возможность поддержать сообщество. Подписывайтесь, ставьте лайк и комментируйте!