Как устроено классическое бюджетирование и где в нём ловушка
В большинстве организаций бюджетный процесс — это ритуал: раз в год собираются заявки, строятся прогнозы, защищаются цифры, утверждаются лимиты. После этого — всё: структура заморожена, движения между статьями почти невозможно, менять приоритеты — через боевую эскалацию. Формально всё логично: предсказуемость, контроль, дисциплина. Но по факту — это система, в которой инициатива наказывается.
Вот как это работает:
— Если ты успел «пробить» проект на этапе бюджетирования, у тебя есть деньги, даже если приоритет изменился.
— Если инициатива появилась позже, ты обречён на квест по пересмотру бюджета, согласованиям, уточнению КБК и выискиванию «остатков».
— Если проект перестал быть актуальным, его всё равно реализуют — потому что деньги «выделены», а пересогласование сложнее, чем реализовать ненужное.
— Самый абсурд: чтобы не потерять деньги, нужно обязательно их потратить. Даже если эффекта не будет.
Всё это превращает бюджетирование в соревнование за строки, а не за ценность. Руководители вынуждены «придумывать» инициативы, чтобы «не потерять возможность». Появляется фраза: «давай сейчас хотя бы получим, а потом разберёмся». Это не управление — это оборона.
Пример: в одной госкомпании в проектном портфеле оказалось 47 инициатив. Из них реально значимыми были 9. Остальные — «прошли в бюджет», «взяли по инерции», «иначе не дали бы деньги на остальное». В результате перегруз системы, потеря фокуса, и, что особенно иронично — замедление реализации даже при наличии денег.
Классическое бюджетирование строилось под стабильный мир. Но в мире быстрых изменений оно переворачивает приоритеты с ног на голову: не «что сейчас важно», а «что мы смогли утвердить в октябре прошлого года». И именно поэтому оно начинает убивать живую работу с портфелем.
Потому что управление проектами — это про выбор. А бюджет — про фиксацию. И пока этот конфликт не решён, проекты будут не инструментом развития, а следствием бюрократии.
Живой портфель: логика постоянного выбора
В противоположность замороженному бюджету, живой портфель — это система, в которой проекты не просто заведены, а переосмысляются регулярно. Это не список, а инструмент: фокус, приоритизация, готовность остановить или ускорить. В живом портфеле не всё одинаково важно. И это — главное.
Принцип живого портфеля — не реализовать всё, а делать только то, что сейчас даёт наибольшую ценность.
Вот ключевые характеристики:
1. Приоритизация по эффекту, а не по иерархии
Проект не получает финансирование, потому что его протолкнул «старший по статусу». Он попадает в портфель, потому что обещает эффект, который понятен, измерим и важен. Это разрушает привычную логику «чей лоббизм сильнее».
2. Гибкое управление ресурсами
Никакие деньги не «забронированы навечно». Если проект теряет ценность — он останавливается. Если новая инициатива важнее — она поднимается вверх. Да, это требует координации. Но именно она создаёт живость.
3. Форматы регулярной переоценки
— Ежеквартальные ревью портфеля,
— Витрина приоритетных проектов,
— Совместные решения между бизнесом, PMO и финансами.
Инициатива может потерять приоритет — и это нормально. В живом портфеле «передумать» — это признак зрелости, а не слабости.
4. Продуктовое мышление в основе
Портфель не делится по департаментам — он строится вокруг клиентских путей, эффектов, бизнес-целей.
Не «у ИТ — 5 проектов, у HR — 3», а «в этом квартале мы инвестируем в улучшение клиентского опыта, потому что это приоритет №1».
Пример: в одной телеком-компании ввели «живую витрину портфеля». Раз в квартал бизнес, финансы и PMO собирались и переоценивали 20–30 ключевых инициатив по трём критериям: ценность, готовность к реализации, ресурсная ёмкость.
За год 8 проектов были остановлены, 5 появились «изнутри», 3 были радикально пересобраны.
Парадокс: общий бюджет остался тем же — но результативность портфеля выросла на 40%. Потому что фокус стал живым, а не формальным.
Живой портфель — это про управление, а не про выполнение. Про готовность пересматривать решения, а не защищать их. Про динамику, а не догму. И именно он превращает проектную работу в реальный рычаг стратегического движения.
Конфликт двух логик: проектный ритм vs. бюджетная инерция
Когда организация внедряет проектный подход, но продолжает жить в классической бюджетной логике — возникает внутренний конфликт. Один и тот же проект оказывается зажат между двумя системами координат:
— проектная логика требует гибкости, темпа, быстрой реакции;
— бюджетная логика требует стабильности, одобрения, формального соответствия.
Проект «горит» — а деньги на следующем КБК. Команда готова запускать — но нужно 6 виз на перераспределение. Приоритет сменился — но он «не прошёл в бюджете».
Это как вести гибрид: рулить по одной дороге, а тормозить по другой. Всё работает — но каждое действие сопровождается перегрузкой.
Вот как этот конфликт проявляется:
1. Бюджет диктует приоритет, а не ситуация
Финансирование привязано не к актуальности, а к тому, кто лучше «отстоял» строку в прошлом цикле. В итоге ресурсы уводятся в проекты, которые уже не актуальны, а новые инициативы ждут, пока «откроется окно».
2. Перекидывание между кодами и статьями убивает скорость
Чтобы оперативно увеличить бюджет на проект, нужно не анализ и решение, а марафон по согласованию КБК, обоснований, пояснительных записок. Команда теряет время и мотивацию.
3. Проекты запускаются не когда готовы, а когда «деньги лежат»
Вместо того чтобы синхронизировать готовность команды, бизнес-приоритет и окно на рынке — проект начинает «потому что уже апрель, и пора тратить».
4. Нет механизма «остановить без ущерба»
Если проект утратил ценность, его формально сложно закрыть: это «неосвоенные средства», «неисполненный KPI», «репутационный риск». В итоге его дотягивают до финиша, зная, что он не нужен.
Кейс:
В крупной госкорпорации проект по внедрению CRM шёл с опережением. Команда готова была расширить пилот. Но деньги на масштабирование находились «в статье второго полугодия». Согласование ускоренного перераспределения заняло 3 месяца. За это время рынок уже сдвинулся, внутренняя мотивация выдохлась. Пилот остался на бумаге, масштабирование — на потом.
Классическое бюджетирование и современный проектный подход — несовместимы без мостов. Их можно связать — но только если осознать, что гибкость важнее формальной стабильности. Потому что в быстро меняющемся мире возможность действовать сейчас — это конкурентное преимущество. А не только освоенный бюджет.
Как выглядит финансовая модель, поддерживающая гибкость
Чтобы портфель изменений действительно жил, а не просто отражал «бюджетные строки», финансовая модель должна быть опорой для решений, а не тормозом. Это не значит полный отказ от планирования. Это значит — сместить фокус: от блокирования отклонений — к поддержке смысла. Ниже — ключевые элементы такой модели.
1. Резервы на приоритетные инициативы
Создаётся централизованный или функциональный фонд изменений, из которого можно оперативно финансировать проекты, появившиеся вне годового цикла.
— Он не растягивается на всё,
— туда попадают инициативы с максимальным стратегическим эффектом,
— решение по выделению — в рамках простого, прозрачного процесса.
Пример: в банке фонд инноваций формируется в размере 10% от портфельного бюджета и распределяется ежеквартально через коллегиальное ревью. Это позволяет быстро запускать MVP, пилоты, перехватывать сигналы рынка.
2. Квартальное переопределение портфеля
Бюджет не фиксируется «на год» целиком. Есть основные блоки, но приоритетные инициативы пересматриваются каждый квартал.
— Часть средств — «плавающие»,
— возможна замена/переупаковка проектов,
— при необходимости — ускоренная подача допфинансирования.
Это требует зрелости — но даёт организации живой контакт с реальностью.
3. Бюджет как каркас, а не клетка
Вместо «запрета на изменение» — принцип:
если у проекта есть эффект, поддержка и команда — найдём ресурс.
Финансовая модель строится вокруг сценариев:
— базовый бюджет,
— гибкий бюджет по инициативам,
— механизм перераспределения (в том числе через остановку проектов без эффекта).
4. Финансовые «ворота» по этапам, а не по году
Вместо того чтобы выделять деньги «на весь проект», используется фрейминг по фазам:
— начальный анализ / MVP,
— пилот,
— масштабирование.
Каждый этап — свой объём, свои метрики успеха, свои условия перехода. Это снижает риск «замороженных» денег и стимулирует результат.
5. Совместное управление: PMO + финансы + бизнес
Процедуры принимаются не в одиночку, а через согласованные витрины:
— список инициатив,
— текущий статус,
— оценка эффекта,
— сценарные потребности в ресурсах.
Это устраняет конфликт между PMO и финансами и даёт возможность двигаться с координацией, а не с трением.
Гибкая финансовая модель — это не хаос и не анархия. Это взрослая договорённость: мы сохраняем контроль, но не жертвуем разумом. И именно она превращает проектную работу из отчётности — в средство стратегического манёвра.
Роль PMO и CFO: вместо конфликта — альянс
Во многих компаниях проектный офис и финансовый блок живут в состоянии тихой войны:
— PMO хочет гибкости, скорости, пересборки,
— CFO требует дисциплины, предсказуемости и соблюдения бюджетных процедур.
В результате проекты застревают между двумя логиками — и вместо движения получается борьба.
Но именно альянс PMO и финансов может стать ключом к живому портфелю. Потому что один знает, зачем и куда, а другой — как и на что.
Как этот альянс может работать на практике:
1. Единая витрина инициатив
Создаётся общий обзор портфеля:
— какие проекты идут,
— на каком этапе,
— какой эффект ожидается,
— сколько уже потрачено и сколько ещё потребуется.
Это снимает недоверие: финансы видят реальные данные, PMO — не уходит в абстракции.
2. Совместная приоритизация
Портфель не делится на «финансовый» и «управленческий». Все инициативы проходят через единый фильтр:
— стратегическая ценность,
— готовность к реализации,
— ресурсная ёмкость.
Это позволяет расставлять акценты не на основе «кто пробился», а по реальной логике пользы.
3. Общие правила эскалации и перераспределения
— Кто может остановить проект,
— как быстро можно перебросить деньги,
— что делать, если приоритет поменялся.
Формализуется не запрет на отклонение, а механизм действия при изменении.
4. Совместное ревью портфеля — минимум раз в квартал
PMO и CFO обсуждают не «у кого сколько», а что работает, что буксует, что требует внимания.
Фокус — не на соблюдении лимитов, а на достижении эффекта. При этом дисциплина остаётся — просто она работает в паре с гибкостью, а не против неё.
5. Совместные инициативы по обучению и развитию
Если PMO понимает принципы бюджетирования, а финансовые аналитики — принципы проектного управления, возникает общее поле. Тогда и язык — один. И решения — быстрее.
Пример:
В одной девелоперской группе PMO и CFO договорились: каждый новый проект проходит короткий раунд проверки на три вопроса:
— Почему именно сейчас?
— Какой ориентир эффекта?
— Как быстро можно остановить, если не полетит?
Именно эти вопросы позволили избежать «мертвых» инициатив и сохранить темп в портфеле — даже при ограниченном бюджете.
PMO и финансы — не противники. Они в разных плоскостях, но с одной целью:
— не тратить ради освоения,
— а инвестировать ради результата.
И когда они соединяются — появляется мощный механизм: организационный интеллект, который умеет выбирать лучшее и быстро двигаться к нему. Именно это делает портфель по-настоящему живым.
Что мешает перейти к гибкому подходу — и как начать
Переход от классического бюджетирования к живому управлению портфелем — это не только про процессы. Это про страхи, привычки и корпоративную инерцию. Ниже — главные барьеры и способы их преодолеть. Без революции, но с движением.
🧱 Что мешает
1. Страх потери контроля
Финансовые и административные блоки привыкли: «если всё зафиксировано — всё под контролем». Гибкость воспринимается как хаос, а не как адаптивность.
Подсознательное убеждение: «если дать людям менять проекты — они всё развалят».
2. Привычка «так делали всегда»
В крупных организациях бюджетный цикл живёт десятилетиями. Его ритм встроен в календарь, карьеру, премии. Попытка что-то изменить вызывает защитную реакцию: «у нас уникальные требования», «это всё хорошо для стартапов, но не для нас».
3. Страх признать ошибку
Если проект финансировали, но он не дал эффекта, проще «дотянуть» до финала, чем признать, что ресурсы можно было использовать лучше. Формально — никто не виноват. А в гибкой системе придётся объяснять, почему остановили.
4. Отсутствие механизма «быстрых решений»
Даже если идея классная, чтобы её запустить — нужно пройти всю бюрократию. Это убивает инициативу. Люди перестают предлагать. Система давит по умолчанию.
🚀 С чего можно начать
1. Пилот на ограниченном фрагменте
Выделите 10–15% портфеля, который управляется по живому принципу:
— короткие циклы,
— совместная приоритизация,
— фонд изменений,
— ревью по ценности.
Покажите результат — и масштабируйте.
2. Создание отдельного фонда изменений
Даже 5–10 млн руб. в год, которые можно оперативно распределять на инициативы с высоким эффектом, меняют всю атмосферу. Люди начинают предлагать. Руководители учатся оценивать. Организация — дышать.
3. Пересборка ритуалов
Не надо рушить бюджетный процесс. Достаточно ввести ежеквартальное окно пересмотра приоритетов. Или раз в полгода пересобирать витрину портфеля. Эти простые шаги запускают привычку думать регулярно, а не один раз в год.
4. Открытие витрины решений
Покажите, какие проекты идут, какие встали, какие дали эффект. Не чтобы контролировать — а чтобы видеть картину. Прозрачность — лучшая защита от хаоса.
💡 Главное
Гибкость — это не отказ от дисциплины. Это дисциплина, настроенная на смысл. Это не про «всем всё можно», а про осознанные выборы на основе реальности, а не прошлого бюджета.
И если начать с малого, но регулярно — через год организация уже не захочет вернуться назад. Потому что там, где живая логика и доверие к изменениям, всегда — больше скорости, вовлечённости и результата.