Товар не всегда работает на компанию: он обесценивается, устаревает, замораживает деньги и снижает рентабельность. Разберём на кейсе, как управлять товаром с точки зрения эффективности вложенных денег и не допускать последствий.
Почему важно считать рентабельность товарного запаса
Когда речь заходит о запасах, чаще всего смотрят на остатки или оборачиваемость. Но ключевой вопрос — а сколько зарабатывают деньги, вложенные в товар?
Если товар лежит дольше N дней, приносит низкую маржу или вообще не продаётся — это «замороженные» средства, которые можно было использовать эффективнее.
Кейс: Как мы сократили товарные запасы на 150 млн₽ без потери продаж
Компания столкнулась с проблемой высоких товарных остатков на сумму 400 млн₽. Выручка не растёт, склад перегружен, появляются кассовые разрывы. Цель — снизить товарный запас минимум до 250 млн₽**, не потеряв в продажах.** Что было сделано:
- Провели ABC-анализ: классифицировали товар по выручке, марже и оборачиваемости.
- Выделили группу «внимание» — позиции, в которые вложено много, а отдача низкая.
- Упростили ассортимент: оставили «классику», ввели контроль запуска новинок.
- Настроили дашборд в Power BI, объединив данные из 1С и Excel. Визуализировали динамику остатков, прибыли и скорости оборачиваемости.
- Начали еженедельный мониторинг ключевых позиций, ликвидировали неликвиды и параллельно пополняли быстрооборачиваемые запасы.
Результат — за три месяца объём запасов снизился на 37%, продажи сохранились, а маржинальность выросла за счёт уменьшения количества позиций с длинным финансовым циклом.
💡 Читать также: Как управлять дебиторской задолженностью и не терять деньги?
Что отслеживать, чтобы деньги в товаре работали?
— Оборачиваемость товарного запаса. Показывает, за сколько дней товар превращается в деньги. Чем дольше цикл — тем выше риск кассовых разрывов.
— Рентабельность товарного запаса. Расчёт: маржинальная прибыль / средний товарный запас. Если товар в обороте, но не даёт достаточной маржи — это скрытая потеря капитала.
— Доля неликвидов. Какая часть товара не продаётся более 90 дней. Часто это 20–30% ассортимента, которые тормозят оборачиваемость и искажают структуру закупа.
— Выручка и маржа по SKU. Важно не только «что продаётся», но и «что приносит прибыль».
— Срок оборачиваемости по группам. Управлять нужно не в среднем по складу, а по группам: «классика», «новинки», «медленные». Для каждой — своя стратегия.
Как внедрить: пошаговый план
Чтобы управлять деньгами, вложенными в товар, недостаточно просто раз в месяц смотреть на остатки. Нужна система, которая позволит отслеживать эффективность капитала на уровне ассортимента.
— Всё начинается с качества данных. Пока в базе устаревшие позиции, некорректные категории и разрозненные источники — никакая аналитика не даст точного результата. Поэтому на первом этапе компании важно провести «наведение порядка»: скорректировать номенклатуру, актуализировать названия, упорядочить классификацию товаров. Это требует времени, но без этого шаг дальнейшая работа с дашбордом или ABC-анализом неэффективна. Управлять можно только тем, что можно корректно измерить.
— После того как структура данных выстроена, необходимо настроить регулярную выгрузку из учётных систем — из 1С и Excel, CRM. Данные должны подтягиваться автоматически, в идеале — ежедневно. Иначе аналитика быстро устаревает, а решения начинают опираться на неактуальные цифры. Регулярность и автоматизация выгрузки позволяют создать базу для ежедневного мониторинга и минимизировать зависимость от ручного труда.
— Следующий шаг — построение дашборда. Хороший дашборд — это тот, с которым может работать не только аналитик, но и директор по закупу, категорийный менеджер, собственник. Он показывает, какие группы товаров приносят основную выручку и прибыль, где запасы оборачиваются быстро, а где — замирают. Важно, чтобы можно было смотреть аналитику в разрезе дат, категорий, динамики.
— Чтобы оценка запасов стала по-настоящему управленческой, компании нужно смотреть не только на выручку, но и на оборачиваемость и маржинальность. ABC-анализ по трём параметрам позволяет выделить те товары, которые приносят наибольшую отдачу. Это — «звёзды». Есть также товары с потенциалом: они пока продаются медленно, но могут вырасти при правильной работе. А есть те, что требуют внимания: они занимают место на складе, но не двигаются. Именно с ними нужно работать в первую очередь — пересматривать цены, запускать акции.
— И наконец, важно, чтобы показатели, с которыми работает дашборд, были встроены в систему мотивации. Рентабельность товарного запаса, срок оборачиваемости, доля неликвидов — всё это может быть включено в KPI снабжения, логистики, категорийных менеджеров.
Вывод
Управление товаром — это не только про логистику и склад. Это про то, как эффективно работают вложенные деньги. А это один из ключевых показателей для собственника. Цифры позволяют увидеть эту проблему. А дашборд — инструмент, позволяющий принимать решения, основываясь на эти цифры.