«Команда — это большая тень первого лица»
За 30+ лет работы собственником и генеральным директором я убедился, что потеря кадров разрушает бизнес не хуже кризиса. Коллеги, только представьте: уход одного сильного специалиста обходится компании в 15–20 его месячных окладов — из-за срывов в операционной эффективности, провалов в продажах, потерь в управлении или пробелов в отчетности. Всё зависит от зоны его ответственности.
Вовлеченность начинается с руководителя.
Первое лицо ВСЕГДА задает «рабочую погоду». Если руководитель дистанцирован, никакая мотивационная программа не перекрывает цинизма персонала.
Каков результат? В командах от продаж до производства и консалтинга потеря кадров снизится с 38 % до 17 % за 12 месяцев — люди увидят, что «шеф играет по тем же правилам».
Наставничество как операционная система, а не «добрый дядя».
«Чтоб орленок взлетел, ему нужны инструкции и небо, а не соло на кофе‑пойнте».
Шаг 1. Выберите наставников:
→ KPI за последние 12 месяцев ≥ 110 %.
→ Отсутствие нарушений дисциплины.
→ Рекомендация минимум двух смежных руководителей.
Шаг 2. Используйте метрики наставничества для премии:
1. Процент план‑факта стажера за 3 месяца (> 80 %).
2. Скорость выхода в операционную прибыль (в днях).
3. Оценка качества знаний на ассессменте (> 4 из 5).
Шаг 3. Примените двухконтурную ответственность:
→ Руководитель отдела — отвечает за то, «что учить».
→ Наставник — за то, «как учить и как жить в компании».
Практические ключевые показатели эффективности: снижение времени «до первых денег» стажера с 63 до 37 дней, экономия фонда заработной платы — 1,8 млн ₽/год.
Главный инструмент удержания персонала.
Почему ценные сотрудники уходят?Обычно — не из-за зарплаты. Они уходят, потому что не видят для себя развития. Нет роста — нет смысла оставаться. Специалист смотрит на свой путь в компании и сравнивает его с тем, что ему может предложить рынок. И если кривая роста плоская — он уже готовит новое резюме.
Что делать? Оценивать и развивать своих специалистов!
Проведите диагностику на 180°:
Собирайте обратную связь не только от начальника, но и от коллег, и самого сотрудника. Смотрите не только на компетенции, но и на поступки, которые отражают ценности. Это помогает понять, кто на что способен.
Выделяйте 4 группы:
A — двигатели прогресса
B — растущие
C — стабильные
D — балласт, с которым нужно работать
⠀
Развивайте по плану. И дайте каждому персональный маршрут:
→ Одна бизнес-цель
→ Одна-две компетенции на полгода
→ Конкретные ресурсы: время, наставник, обучение
→ Контроль через 6 месяцев
⠀
👨🦰: «А как мотивировать на развитие?»
Сделали прорыв — добавьте к бонусу → покажите кейс на «доске славы» → назначьте наставником → дайте выбор отпуска первым → публично объявляйте продвижение — это сильный сигнал всей команде.
В итоге сотрудники A + B‑сегмента принесут 73 % EBITDA, при этом потеря в этих группах станет не выше 8 % в год (против 22 % до моей системы).
Как запустить такую систему у себя? Делюсь чек‑листом на 90 дней!
- Проведите 15‑минутные встречи один на один с каждым новым сотрудником.
- Назначьте наставников из топ‑20 % по KPI. Подпишите им дополнительное соглашение с метриками.
- Запустите экспресс‑оценку 180 ° и сформируйте карту A‑B‑C‑D.
- Согласуйте индивидуальные маршруты (2 фокуса × 3 месяца).
- Публично отмечайте микропобеды.
Коллеги, удержание — это не схватить за рукав, а создать условия, при которых уходить не выгодно психологически и финансово. Когда руководитель становится центром смысла, наставник — проводником культуры, а развитие — дорогой к доходу, потеря кадров превращается из «головной боли» в конкурентное преимущество.