Почему в рамках одной образовательной программы эксперимент дал положительные результаты, но когда попытались распространить новый опыт на весь университет — всё пошло не так? Ольга Назайкинская и Владимир Тимонин разбираются в проблемах масштабирования трансформационных проектов в текстовой версии подкаста «Трансформаторная будка».
Посмотреть или послушать подкаст можно на всех удобных платформах. Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы не пропустить новый выпуск!
Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО
Владимир Тимонин, Первый проректор Российского университета транспорта
Ольга: Рассказываю тебе историю конкретного провала трансформации. В одном крупном региональном университете создали инновационное образовательное подразделение. Там студенты учились по-другому, там были настоящие индивидуальные траектории, проекты от работодателей, много командной работы. Результат получился отличный. Работодатели разбирали этих ребят еще до выпуска, и это до кадрового дефицита. Зарплаты выпускников были выше рынка. В общем, все супер.
Все вдохновленные, ректору очень нравится, и он думает, что, если одно подразделение так классно сработало, можно эту систему распространить на весь университет. Пускай весь университет таким будет. Всё, команда загорелась, разработали концепцию, разработали проект, пересобрали всё. Запустились, и в какой-то момент всё пошло не так. В итоге потихоньку-потихоньку сотрудники начали сливать этот проект, работать на понижение, переназвали институции и элементы этой новой образовательной модели, а по сути ничего не изменилось, всё вернулось на круги своя.
Друзья, это «Трансформаторная будка», подкаст про развитие университетов и университетских людей. Я – Ольга Назайкинская, мой соведущий – Владимир Тимонин. И сегодня мы обсудим, как так получается, что трансформация проваливается, когда мы хотим масштабировать на весь университет очень успешную, но локальную практику.
Ну что, Володь, поговорим? Какие будут идеи, что могло пойти не так?
Владимир: Поговорим! Первый вопрос, который приходит в голову, а был ли вообще проект? Потому что, по личным наблюдениям, часто бывают два варианта. Один вариант, когда есть амбиция сделать что-то красивое, необычное, что можно потом будет капитализировать: сделали красивый огородик, показывают гостям, партнерам, представителям учредителя, все классно. Это одна история, претензий на масштабирование нет. И другая, когда у проекта действительно есть задача перестроить университет. Тогда сначала делается экспериментальное пространство и потом уже параллельно проектируются процессы, которые адаптируют проект в большом университете, чтобы потом эту штуку растянуть.
И из твоей истории похоже, что проекта просто не было, что-то просто получилось. Классно, здорово, все хлопают в ладоши! Но возникает ложное ощущение, что нечто экспериментальное можно почему-то растянуть на весь мир.
Ольга: Ты абсолютно прав, потому что исходно этот проект «инновационного образовательного пространства» (по этическим причинам я не могу озвучить настоящее название) исходно не разрабатывался как то, что может быть дальше масштабировано.
Он проектировался как локальная практика, очень красивая, я бы сказала, там была «ручная работа». И только потом все увидели успех и решили: «Ух ты! Давайте растянем эту инновацию на весь университет». Но это слабая версия, потому что масштабирование чего-то — это отдельный проект. И мы это видим, когда пытаются, гринфилд или анклав (① — см. примечание) растянуть на весь университет как ячейку Excel. Это так не работает.
И еще один момент, который ты мне подсказал, и я точно знаю, что в моем примере для разбора этого не было сделано: не был проведен разбор, почему в этом образовательном пространстве всё получилось. И дальше — какие уроки мы можем вынести, что из этого может быть масштабировано, а что нет ни при каких условиях.
Владимир: А с другой стороны, описывая ситуацию, ты сказала, что все было классно, эти новые модные технологии заработали. А кто вообще сказал, что это должно в принципе работать на большом университете? Есть же экспериментальный огород и это одна история, а есть большой университет и его core product②, как правило, это программы для линейных сотрудников. Давайте честно, большинство университетов массово не выпускают лидеров изменений или руководителей корпораций. И это нормально, это не какой-то дефект, так и должно быть. Иллюзия, что массовая штамповка крутых специалистов возможна, довольно опасна.
Если у тебя нет проекта в подлинном смысле, то есть ты не понимаешь, чего тебе это может стоить, с какими трудностями столкнешься, какие есть риски, то ты наступишь на эти грабли. Трансформация — это всегда очень рискованная история, ведь университет прошит социальной тканью, он состоит из людей и с ними нужно работать. Если проект не разработан, то очевидно, что ты наступишь на эти грабли. А если у тебя еще и нет пространства, где можно и честно себе признаться, что ты сделал не так, ты об эти грабли будешь биться постоянно. Я думаю, что ты это довольно часто наблюдаешь.
Ольга: Да, и ты хорошо подметил, что образовательная модель всего университета внутри не гомогенная, она разная. Могут быть разнообразные подходы, решения, продукты. Должен быть портфель образовательных программ, нацеленных на разные задачи, на разные заинтересованные стороны, на разных работодателей.
Но и здесь, важно размышлять: а кто может дать ключевую подсказку, что должно быть в образовательной модели реализовано? Скорее всего, должна была вовлечена большая часть деканов или директоров институтов.
Конечно, можно сказать, что их взгляды устарели, ничего не понимают, а мы сейчас такие модные, новые всё придумаем по-своему. Но ведь они большая власть в университете! Как административно, так и социально. А с другой стороны, эти люди максимально близки к академическому кругу в своей области, к своим работодателям. И, не вовлекая их в эту работу, можно проиграть. Для этого нужно подсветить как возможности, которые им откроются, если они перейдут в новую систему внутри меняющегося университета, так и санкции, которые их будут преследовать, если они не войдут в эту систему.
Владимир: Ну, давай так. Получается, что ты исходишь из того, что на самом деле проекта нет. Если у тебя есть проект трансформации и ты предъявляешь новую целевую модель, то ты должен понимать, что у тебя люди живут в совершенно другой программе.
В университете главной технологией и средством производства является человек. И это автоматически означает, что либо ты должен обладать харизмой и технологией формирования у людей нового видения, либо ты должен иметь достаточную волю, чтобы заменить людей. Для второго сценария нужно понимать, где ты возьмешь ресурсы и этих новых людей. Потому что сложившегося академического рынка как такового в общем-то нет. И опыт показывает, что на какие-то критические позиции людей можно искать годами, даже если у университета есть деньги. Поэтому я думаю, что нулевая точка, с которой все начинается, это отсутствие замысла.
Ольга: Я здесь с тобой не соглашусь. У ребят был проект. Но, опять же, дьявол в деталях. У них была идеальная модель, к которой надо стремиться. Но дальше не была проведена адаптация под конкретные направления, тематические поля, работодателей — опять же потому что не включились соответствующие факультеты и институты в эту работу. У команды трансформации было недостаточно материала и содержания для того, чтобы адаптировать свою модель под живые, конкретные повестки конкретных факультетов.
Владимир: А с другой стороны, когда ты решил перестроить модель всего университета, а не только создать какой-то бутиковый проект③ по хорошо известной технологии, ты должен это людям объяснить. Делая проект в университете, важно закреплять людей за каждой задачей на протяжении всего цикла трансформации. Ты должен понимать, кто у тебя за что будет нести ответственность, и, как правило, для трансформации университету потребуются новые люди. И нужно иметь силу воли, чтобы: а) пригласить этих новых людей, б) попрощаться с теми, кто с тобой не готов идти вместе.
Ольга: Это была еще одна ахиллесова пята этого проекта, потому что ректор проект любил, но он его не «присвоил». И в тот момент, когда начались активные волнения, когда руководители подразделений начали к нему прибегать и говорить: «Что это за безобразие, перестройка всего университета», — он не стал жестко отстаивать новые идеи и принципы исходной идеальной модели. В каких-то моментах сыграли социальные отношения, где-то боязнь потерять авторитетного декана, и в итоге потихоньку система начала рушиться. Это первая история.
А вторая история, что такой масштабный проект вдруг, как оказалось, потребовал существенной перестройки финансовой модели университета, системы оплаты труда, кадровых процессов, нормативно-правовой базы. И к этому руководство университета и команда трансформации тоже оказались не готовы.
Владимир: Нужно соизмерять то, что ты собираешься сделать, с масштабом университета. Если набор университета — десять тысяч студентов, и в нем работают сотни преподавателей, это, как правило, большая линейка разных образовательных программ. Это несколько факультетов или институтов, это сложная организационная структура. И соизмеряя свой проект с тем, что придется сделать, ты вынужден будешь признать, что нужно принять много непопулярных решений. А любое непопулярное решение в университете связано с разрывом социальной ткани. Оно может привести к замене заведующих кафедрами, либо вообще к демонтажу кафедральной системы. Но если ты замыслил такие изменения важно сопоставлять свой объем рисков и репутационных потерь с масштабом замысла. Это очень важно.
Большой вуз – это большая социальная ответственность. И потом нельзя забывать, что обычно это государственное учреждение. Это ставит много государственных рамок, которые задают особенные правила игры.
Ольга: Ни одна государственная или федеральная рамка не задает таких жестких требований, чтобы вообще ничего нельзя было делать. Это обычно локальные нормативные акты наслоены друг на друга, как культурные слои в археологии. Начинаешь копать, а у тебя еще сохраняются атавизмы ГОСов первого поколения, второго поколения, третьего поколения. Они продолжают жить, даже если потеряли смысл, потому что: «А если проверочка, а вдруг чего?»
Владимир: Да, в этой логике многие живут. Она, кстати, отчасти оправдана, это подтверждают разные события и это заставляет вузы быть осторожными. Но это естественно. Когда ты обращаешься с государственными деньгами, живешь в рамках этой системы и несешь ответственность за показатели KPI, ты вынужден соблюдать эти правила. И в этом ничего плохого нет.
Ольга: В этом нет ничего плохого, но раз уж собрался что-то менять в университете, значит у тебя должны работать профессионалы в финансовых и нормативных вопросах, в УМО, методических и прочих направлениях. Но при этом они должны уметь работать в логике сотрудничества с командой изменений, а не в запретительно-контрольно-ревизионной логике.
Владимир: Здесь мы с тобой сходимся. Я бы даже сказал, что обычно на фронтире стоят такие вещи как лидерство, позиционность, красивые модели, но проекты часто разваливаются из-за банальных вещей. Бытовые процессы просто скучно обсуждать и мы периодически делаем вид что их не существует. Но трансформация нередко упирается именно в то, что бытовые процессы университета (финансовые, закупочные, хозяйственные, кадровые) очень тяжело перестраиваются. Распространенная ошибка, когда создается проект в масштабе всего университета или проектируются бутики — оставлять за кадром их фундамент (обеспечивающие и сквозные процессы ④). Если у тебя нет проекта переустройства этих процессов, то скорее всего ты обречен. Пропуск этого этапа дает такие эффекты, что задаешься вопросом: «Ну вот, ничего не получилось. Интересно, почему?» Ну, ты на грабли наступил, вот почему!
Ольга: Не только на грабли наступил, но еще и никаких условий не создал для того, чтобы все произошло иначе! Потому что как у нас принято? Мы собрались, спроектировали образовательную модель, позвали людей, которые работают в образовании. А представителей обеспечивающих, или так называемых сквозных процессов — не позвали. Если они не включены в проектирование изменений с самого начала, если они не понимают, куда все это ведет, о чем идет обсуждение и заранее не готовятся к тому, чтобы серьезно заниматься реализацией проекта и искать способы преодолеть ограничения на своей территории — ничего из задуманного не будет происходить.
Кстати, мы очень часто обсуждаем эту ситуацию на программах «Школа ректоров» и «Университет будущего». И почему-то все время сквозные и обеспечивающие процессы рассматриваются по остаточному принципу: вот мы сначала придумаем изменения в базовых процессах, а потом раздадим поручения финансистам, юристам и прочим. Пускай теперь решают, как это делать.
Владимир: Ну подожди, с одной стороны я согласен, а с другой стороны, если ты на старте всех соберешь, тебя убедят, что ничего невозможно!
Ольга: Это вопрос того, как соберешь и что ты с ними будешь обсуждать. У нас есть такая практика, между прочим! Более устойчивые проекты появлялись тогда, когда в начале разработки позвали представителей всех значимых для проекта подразделений университета. Это не значит, что они на первых этапах формулирования видения должны активно, содержательно вкладываться. Им иногда и нечем вкладываться в общее видение вектора изменений, потому что речь идет об образовательных процессах. Но они будут потом очень благодарны за то, что были включены в самом начале. Им нужно правильно выделить роль в этом процессе: «Ребят, вы пока не ставьте свои ограничения, потому что мы сейчас в фазе проектирования, генерации идей, но ваше время наступит во второй части, когда мы все эти идеи начнем приземлять. И вот тут ваш бенефис будет!».
Владимир: Я не то чтобы их демонизирую. Я не говорю, что они всегда в позиции, что ничего нельзя. В чем мой тезис: если у тебя есть проект трансформации (а не перекраски забора), то неотъемлемым элементом этого проекта должна стать выстроенная коммуникация. Потому что, если не вовлекаешь людей, однажды с удивлением обнаружишь, как Будда, что там внизу люди умирают и живут в бедности. Поэтому, конечно, правильно выстроенная коммуникация – это важная часть проекта. Но есть вопрос глубины, вопрос масштаба, понимаешь? Я против того, чтобы необдуманно натягивать экспериментальные вещи на весь университет.
Ольга: Ты сейчас поднял тему коммуникации, и я часто отмечаю такой паттерн в проектировании, когда пытаюсь вскрыть причины провалов проектов трансформации. Многим очевидно, что нужно вовлекать людей в процесс проектирования, но на деле в проектные и стратегические сессии включают только тех, кто согласен, лоялен, настроен на изменения и готов к ним. А тех, кто высказывается против, не верит в необходимость изменений или имеет альтернативную точку зрения, на следующий такт обсуждения проекта часто не зовут.
И я должна признать, что мы в свое время, когда проводили стратегические сессии много лет назад, тоже так делали. Была идея, что надо собрать группу, объединенную одним видением и духом, и тогда проект быстрее запустится. Сейчас я вижу, что мы ошибались. Я лично ошибалась.
Если мы не вовлекаем в проектирование и не проходим все этапы жизненного цикла проекта с теми людьми, которые не согласны, мы в длинной перспективе получаем больше проблем. Потому что, когда вы начнете масштабировать проект, эти люди будут ваши главные оппоненты, саботажники и так далее. И будут иметь право, потому что у них были, может быть, ценные идеи, но никто их не учел.
Владимир: И да, и нет. Может, ты и не ошибалась. Почему? С одной стороны, я большой сторонник разнообразия: конечно, должны быть разные позиции учтены. Если ты собираешь только тех, кто за программу изменений, это действительно убыстряет проект сборки, но в долгосрочной перспективе это не работает.
С другой стороны, понимаешь, в чём трюк? Трансформация предполагает автоматически другую программу для университета. Она не лучше или хуже существующей на данный момент, она просто другая. И люди, которые работают в текущей логике, не то что бы считают, что ты не дорабатываешь или неправильно думаешь. Нет, просто они живут в другой программе, в этой программе нет места «перевернутому классу», нет места всяким таким модным штукам.
Ольга: А ты когда говоришь «программа», имеешь в виду образовательную программу или какую-то иную жизненную парадигму?
Владимир: Программу жизни. Ну и образовательную тоже, конечно. Они ценностно стоят на другом фундаменте. Дело не в том, что их ценности устарели, ценности же не устаревают, они просто другие, поэтому переделывать их часто бесполезно. Поэтому ты либо ограничиваешь сектор для эксперимента, либо, если решил перезагрузить университет, тебе придется столкнуться с необходимостью серьезных кадровых решений. Это очень тонкий момент. Надеюсь, что это вырежут из передачи! Но вопрос человеческий — это самое тонкое измерение в университете. Потому что, в отличие от бизнеса, в университете человек — это и орудие производства, и технологии. Это касается и студентов, и преподавателей.
Ольга: Эта аналогия, конечно, навевает очень технократичный подход к университету, но в ней есть доля правды. Я все-таки верю в людей, но вопрос, где эти пределы, до которых мы верим и вкладываемся. У тебя есть люди, которых ты хочешь не просто убедить, переломить или переделать, а начать понимать. Важно учитывать, что вы про разное, но при этом можете действовать совместно. Это возможно, если получится договориться хотя бы до какой-то общей ценности. Но мы не можем это длить бесконечно, потому что есть цели университета.
Мы в какой-то момент должны принимать жесткие кадровые решения. И да, всегда нужны новые люди с новыми компетенциями, просто для того чтобы университет двигался и развивался. Но хочется по-максимуму отработать с имеющимися людьми и найти способ достучаться до каждого. Найти возможность включить их в новую деятельность: если мы говорим про масштабирование образовательной модели, важно чтобы они нашли себя в ней в подходящей им роли.
Владимир: Здесь, конечно, нужно расшифровать, что мы имеем ввиду: а) под трансформацией, б) под целевой образовательной моделью, потому что там могут быть разные аспекты. Но я то за баланс, конечно, ведь так не бывает в реальной жизни: пришел — и вот новая программа, всех уволил, новых нанял. Это была бы какая-то сказка. Ну а если где-то бывает, то это чудовищно и так быть не должно. Я за баланс.
Но тут я согласен с тем, что нужно понимать границы: куда ты хочешь и можешь идти. Худшее, что может произойти — это когда у тебя нет инструмента для осмысления того, что происходит в рамках изменений. Так бывает довольно часто, потому что не выгодно на витрину выставлять неудачи, это всегда неприятно. А без этого создается ощущение, что ты на самом деле хитришь и кого-то собираешься обмануть. И начинаются проблемы, потому что тебе перестают верить, а это самое страшное.
Ольга: Да, но этот процесс в первую очередь должен идти в команде, которая делает проект, и, конечно же, с коллективом, который включен. Давай вернемся к нашему кейсу.
А как ты думаешь, могло что-то пойти не так в связи с самой командой?
Владимир: Если представить, что университет – это не просто университет, а компания или бизнес...
Ольга: Так-так, университет как бизнес. Сейчас половина аудитории нашей тебя предала анафеме.
Владимир: Ну подожди, там есть деньги, задачи, продукты. В хорошем смысле это бизнес, то есть «дело». Если ты посмотришь на то, какие изменения происходят в командах любых других бизнесов, то заметишь, что там происходит то же самое. Команды эволюционируют, они разваливаются, появляются альтернативные позиции, команды раскалываются. И это вообще-то норма. То есть не нужно делать вид, что это ужас-ужас. Это нормально. Что такого?
Тем более, когда речь идет о проекте сложном, где большая доля неопределенности, где не понимаешь, где подскользнешься, где человеческие отношения внутри команды очень обострены, потому что ты делаешь то, что до тебя никто не делал.
У тебя всегда есть риск сделать что-то не так. Это же серьезно. На тебя смотрят тысячи людей, они в тебя верят. Поэтому в команде, конечно, происходят какие-то естественные процессы, конфликты, размолвки.
Ольга: Кстати, о конфликтах. Два момента, которые хочу подсветить в этом кейсе и в похожих кейсах, которые особенно ярко сыграли против этого проекта. Первое — внутри команды в какой-то момент включилась нездоровая конкуренция. Но не потому что люди амбициозные, но не реализовавшие себя, а потому что в команде не до конца договорились о функциональных ролях и кто за что отвечает. В какой-то момент один лидер на другого внутри одной команды начал косо посматривать, и каждому казалось, что он пытался на чужую поляну залезть. А все из-за того, что не договорились в начале, кто за что отвечает и как они друг друга могут дополнять или подменять, могут ли они одну функцию вдвоем реализовывать. Например, представительская функция — лицо, говорящее от имени проекта — это всегда один официальный лидер команды или несколько?
Владимир: Опять же создается ощущение, что они один раз в жизни встретились, о чем-то договорились и разбежались. Это же не нормально…
Ольга: Да в том то и дело, что нет! Они сработанный коллектив, но масштаб поменялся, объект поменялся и всё, и поплыли.
Владимир: А чего плыть-то? Смотри, если у тебя есть нормальный штаб, какие-то правила игры. Если ты можешь честно говорить, что не получилось (у тебя! что у другого не получилось любой дурак может сказать), и если у тебя есть пространство для рефлексии, то обычно, вынося за скобки чисто человеческие вопросы (зависть, ревность), это же решаемый вопрос. Это может быть устроено так: люди собираются, рисуют что по схеме пошло не так, где произошел чисто бытовой конфликт, а где были функциональные пересечения. Это все обсуждаемые вещи.
Ольга: Да, но это так сложно, когда ты с людьми 24 на 7 и постоянно работаешь и люди друг с другом много завязаны… В культуре же этого почти нет: начать честно открыто обсуждать, что на самом деле происходит, почему все пошло не так.
Владимир: В этом и проблема. Но, если ты боишься сложности, зачем пришел с проектом трансформации? Сиди дома, ну или перекрашивай забор.
Ольга: То есть, в первую очередь надо быть готовым «вскрывать» себя?
Владимир: Конечно, если ты на себя проект не надел, если не присвоил его, если он не стал частью твоего персонального развития, это не проект, а симуляция. Но если ты смог убедить в своем видении команду и у тебя есть люди, которые в это также поверили по своим основаниям, — тогда это круто, тогда проект трансформации получается. В противном случае мне кажется, это симуляция какая-то.
Ольга: Ну что, мы с тобой наговорили очень много версий, почему могло все пойти не так, с привязкой к этому конкретному кейсу и вспоминая другие похожие случаи. Давай резюмируем и попробуем сделать такой мостик между тем, что могло пойти не так, и тем, что нужно было бы сделать в свое время. Давай свои версии. Что нужно было делать?
Владимир: Первое, что бы я сказал: должен быть отдельный проект масштабирования. Если вы на самом деле собираетесь осуществить трансформацию. Потому что, если ты не собирался этого делать, то правильный ответ: «Никакого проекта не должно быть. Не надо его, чего ты пришел с ним! Не надо этого делать». Но если ты действительно его задумал, он должен быть описан в терминах рисков, результатов, конкретных организационных шагов, ресурсов.
Второе — коммуникация, это прямо беда-беда. С ней нужно целенаправленно работать, объяснять людям внутри проекта, что ты делаешь. В своей команде прежде всего, но снаружи тоже, потому что в вузе очень много стейкхолдеров: студенты, партнеры. И им нужно объяснять, что происходит, потому что это не очевидно.
Ольга: Я здесь добавлю от себя, что коммуникационная стратегия, коммуникация на разных уровнях с разными аудиториями должна начинаться еще до того, как вы запустили проект. Задолго до, еще на стадии разработки.
Владимир: В идеале так, хотя это и редко бывает. А третье, это, конечно, наличие в университете места, где ты можешь в штабном режиме проговорить, что у тебя не получается. Движение к целевой модели, либо движение в сторону. И это определенная культура обсуждения. Желательно с привлечением людей извне. Не надо этого бояться.
Ольга: И несогласных?
Владимир: В какой-то степени. Людей, которые твоей позиции оппонирует — вот так давай скажем, потому что есть люди, которые принципиально не хотят работать в твоей модели, они не собираются этого делать. Конечно, их можно слушать, но тогда непонятно, что дальше с этой обратной связью делать. Вот три вещи, которые я считаю ключевыми. И если они сделаны в университете, ситуация, о которой ты вначале говорила, скорее всего бы не произошла.
Ольга: От меня тоже несколько пунктов. Первое — на что я активно намекала в начале. Если вы переходите от локальной практики к масштабированию, но при этом изначально этого не задумывали, нужно провести глубокий аналитический и рефлексивный разбор того, что произошло с вашим проектом — анклавом или гринфилдом. Что получилось, что не получилось. И самое главное посмотреть через фокус масштабирования, что из этого можно прямо сейчас взять и масштабировать (и для этого ничего особенно переделывать не надо), а что из этого нужно масштабировать, но это потребует серьезных системных перестроек.
Владимир: Давай я добавлю: и здесь главное задать вопрос — а зачем ты это делаешь?
Ольга: Да, и это к твоему первому пункту.
А еще есть третье: что не нужно масштабировать, что должно остаться спецификой отдельного подразделения, этого конкретного эксперимента.
Второе — это, конечно, договориться с ректором об условиях эксперимента. Потому что масштабирование все равно потребует время на эксперимент, на запуск первых работ, на первый год. Здесь тоже должны быть оговорены четкие условия: в том числе с точки зрения поддержки команды, которая реализует масштабирование. Например, создание особых условий, как в свободной экономической зоне. У них тоже должна быть свободная экспериментальная зона, максимально охраняемая.
Третий момент: представители обеспечивающих и сквозных процессов должны быть включены в проектирование.
Четвертое. Если вы хотите вовлекать людей, особенно находящихся на ключевых позициях (деканов, заведующих кафедрами и так далее), вы должны либо придумать, либо явить им ценность их участия в процессе проектирования. Они должны понимать, а им-то это зачем? То есть у них сейчас все хорошо, все отлажено, все прекрасно, тут они включаются в новое, и скорее всего у них изменятся условия, ради чего они это делают. Им надо это спроектировать, иначе они сами себе вряд ли придумают место в новой конструкции.
Владимир: Согласен, нужно «уметь продать» идею и модель собственной команде. Это очень важно.
Ольга: Да. И финальное — надо быть готовыми к принятию непопулярных решений, в том числе кадровых, но действовать взвешенно и обоснованно. Если вы пошли на такой серьезный шаг, то надо быть готовыми к этому.
Владимир: Давай еще раз хором скажем:
Владимир и Ольга: Только в случае, если ты понимаешь, зачем ты это делаешь!
Ольга: Да, ты абсолютно прав.
Владимир: Да, кстати, если у вас есть свои версии, что могло пойти не так, пишите в комментариях, попробуем обсудить!
Ольга: А еще, что нужно было делать, чтобы избежать проблем в такой ситуации!
Владимир: Ну, вот и поговорили.
Ольга: Вот и поговорили.
Дорогие друзья, это «Трансформаторная будка», подкаст про развитие университетов и университетских людей. Я его ведущая – Ольга Назайкинская, мой соведущий – Владимир Тимонин. Если вы хотите оставаться с нами на связи, обязательно подпишитесь на наш телеграм-канал. Так вы будете узнавать о выходе новых выпусков практически мгновенно и никогда нас не потеряете. До новых встреч!
Примечания к выпуску
① Анклав — частично изолированное от общеуниверситетских процессов пространство, где осуществляются преобразования / трансформации. Гринфилд — частный случай анклава, который создается с нуля, не на существующем подразделении.
② Core product – центральная / основная программа образовательного учреждения, отражающая позиционирование и ключевые ценности университета.
③ Бутик или бутиковый проект — очень компактный анклав с уникальной практикой. Не масштабируется. Управляется в ручном режиме.
④ Сквозные процессы связывают базовые процессы университета (образовательный, исследовательский, инновационный) и придают им дополнительное / новое качество и возможности. Например, развитие человеческого капитала, цифровизация, маркетинг и т.д.