Приветствую вас, дорогие читатели!
Сегодня хочу поделиться своими мыслями и опытом по теме, которая не дает
мне покоя уже много лет моей работы в b2b бизнесах – стоит ли в
современном мире жестко контролировать режим работы сотрудников, или
тот, кто действительно идет к цели, не смотрит на часы? Особенно меня
волнует этот вопрос в контексте работы коммерческого и маркетингового
отделов.
Почему я задумался об этом?
Каждое утро я прихожу в офис к 7:30. Привычка, выработанная годами.
Люблю эти тихие полчаса до официального начала рабочего дня — можно
спокойно выпить кофе, просмотреть почту, настроиться на предстоящие
задачи. И каждый день наблюдаю одну и ту же картину: ровно в 8:00 в офис
входят сотрудники коммерческого отдела. Никто не опаздывает, все как
часы. И так же ровно в 17:00 они собирают вещи и уходят домой.
Независимо от того, завершена работа или нет.
Признаюсь честно, раньше это меня раздражало. «Как можно уйти, когда
клиент ждет ответа?», «Неужели нельзя задержаться на час и закончить
презентацию?», «В мое время мы работали до победного!» — эти мысли
постоянно крутились в голове. Но однажды, наблюдая за тем, как менеджер
по продажам Андрей (один из самых результативных, между прочим)
собирается домой ровно в 17:00, оставив несколько несделанных задач, я
решил с ним поговорить.
Разговор получился откровенным и заставил меня задуматься.
Андрей сказал: «У меня двое маленьких детей. Я обещал жене, что буду
забирать их из сада. Поэтому я прихожу раньше всех, не трачу время на
перекуры и соцсети, работаю максимально сконцентрированно. Да, я не
успеваю всё — потому что задач всегда больше, чем можно выполнить за
день. Но я делаю то, что приносит наибольший результат».
В тот день я начал переосмысливать свое отношение к рабочему времени и
эффективности. И теперь хочу поделиться своими размышлениями.
Две философии управления временем
За годы работы я наблюдал два принципиально разных подхода к организации рабочего времени. Их можно условно назвать так:
1. «Время = Преданность»
Этот подход уходит корнями в индустриальную эпоху, когда
производительность действительно напрямую зависела от времени,
проведенного у станка. Согласно этой философии:
- Хороший сотрудник — тот, кто приходит первым и уходит последним. Как
в Японии. Там ценится это и поощряется — хоть и куча самоубийств от
различных проблем, возможно из-за этого. - Задержки на работе — признак лояльности и трудолюбия.
- Руководитель должен контролировать, сколько времени сотрудник физически находится на рабочем месте.
- Ранний уход с работы, даже если все задачи выполнены, воспринимается негативно.
Я начинал свою карьеру в компании, где царил именно такой подход.
Помню, как директор по продажам мог устроить публичный разнос
сотруднику, который ушел в 18:00, хотя официальный рабочий день
заканчивался в 17:30. «Ты что, на часы смотришь? У нас работа не
нормирована! Мы работаем на результат!» — говорил он. При этом как-то
никто не задавался вопросом, а был ли результат?
Максим, бывший топ-менеджер крупной промышленной корпорации, с
которым мы недавно обсуждали эту тему, высказался так: «В нашей отрасли
исторически сложилась культура присутствия. Дело не в том, что ты
сделал, а в том, что ты был на месте, когда начальство искало, на кого
можно повесить срочную задачу. Я искренне верил, что это правильно, пока
не столкнулся с профессиональным выгоранием в 42 года».
2. «Результат важнее процесса»
Этот подход активно развивается в последние десятилетия, особенно в ИТ-компаниях и современных корпорациях:
- Важны не часы, проведенные на работе, а конкретные достигнутые результаты.
- Свобода в организации рабочего времени при условии выполнения задач.
- Фокус на эффективности, а не на длительности работы.
- Признание того, что у каждого человека свой биоритм и пики продуктивности.
Светлана, HR-директор с 15-летним опытом в международных компаниях,
поделилась со мной интересным наблюдением: «Когда мы перешли от контроля
времени к контролю результатов, первые три месяца был хаос. Некоторые
сотрудники злоупотребляли новой свободой. Но потом система
самоорганизовалась — команда сама начала регулировать, кто когда
работает, чтобы проекты выполнялись в срок. Общая эффективность выросла
на 23%».
Мой опыт внедрения гибких подходов
Когда я пришел в свою нынешнюю компанию пять лет назад, здесь царил
классический подход с жестким контролем рабочего времени. Руководители
фиксили время прихода и ухода с точностью до минуты, опоздания
штрафовались, а руководители отделов гордились тем, что их сотрудники
сидят допоздна.
За эти годы мы с командой постепенно трансформировали эту культуру, и хочу поделиться конкретными шагами и результатами:
Шаг 1: Анализ реальной загрузки
Первое, что мы сделали — попросили всех сотрудников в течение двух
недель фиксировать, чем именно они занимаются каждый час рабочего дня.
Результаты были показательными:
- В среднем продуктивная работа занимала около 60% рабочего времени;
- Около 20% времени уходило на совещания, из которых половина оценивалась как неэффективные;
- Оставшиеся 20% — перерывы, неформальное общение, личные дела.
Это помогло нам понять, что проблема не в том, что сотрудники не
хотят задерживаться, а в неэффективной организации самого рабочего дня.
Шаг 2: Оптимизация рабочих процессов
Следующим этапом стала оптимизация:
- Мы сократили количество и длительность совещаний, ввели правило «встреча не более 45 минут»;
- Определили «часы тишины» (с 10:00 до 12:00), когда никто не имеет
права беспокоить коллег звонками и вопросами, не требующими немедленного
решения; - Автоматизировали рутинные процессы, особенно в маркетинге и продажах;
- Внедрили систему приоритизации задач по методике 4D (Do, Delay, Delegate, Delete).
Эти меры позволили большинству сотрудников выполнять свои основные задачи в рамках стандартного рабочего дня.
Шаг 3: Введение гибкого графика
Затем мы ввели систему гибкого рабочего времени:
- Установили «ядро рабочего дня» (с 10:00 до 16:00), когда присутствие обязательно
- Остальные 2 часа (для 8-часового рабочего дня) сотрудники могли распределять по своему усмотрению
- Разрешили работать удаленно 1-2 дня в неделю для определенных позиций, а кому-то вообще разрешили работать из дома.
Честно признаюсь, это вызвало сопротивление у некоторых руководителей
старой закалки. «Как я узнаю, что они действительно работают?» —
спрашивал меня начальник отдела продаж с 20-летним стажем.
Мой ответ был прост: «По результатам. У каждого сотрудника есть
четкие KPI, которые мы измеряем еженедельно и ежемесячно. Если
показатели падают — это повод для разговора, независимо от того, сколько
часов человек провел в офисе».
Шаг 4: Обучение тайм-менеджменту
Одновременно мы запустили курс по тайм-менеджменту для всех
сотрудников. Оказалось, что многие просто не умеют эффективно
планировать свой день. Мы обучили их:
- Методике «помидора» (Pomodoro Technique) — работа сфокусированными 25-минутными отрезками с короткими перерывами;
- Правильной расстановке приоритетов по матрице Эйзенхауэра;
- Принципу 2-минутного правила Дэвида Аллена (если задача занимает менее 2 минут, сделай ее сразу);
- Технике «съешь лягушку на завтрак» — начинать день с самой сложной и неприятной задачи.
Эти, казалось бы, простые приемы дали потрясающий эффект. Сотрудники стали справляться с большим объемом работы за то же время.
Результаты трансформации
Что мы получили в итоге через два года:
- Рост производительности труда на 17% (измеряли по KPI каждого отдела);
- Снижение текучести персонала на 24%;
- Улучшение показателей удовлетворенности сотрудников по результатам ежегодного опроса (с 3.6 до 4.2 по 5-балльной шкале);
- Уменьшение количества больничных на 19% (особенно связанных со стрессом и выгоранием).
При этом интересно, что в коммерческом отделе 72% сотрудников
по-прежнему предпочитали классический график 8:00-17:00, но уже не из-за
принуждения, а потому что им так было удобнее организовывать свой день.
Особенности коммерческого и маркетингового отделов
В нашей компании, как и во многих B2B-структурах, коммерческий и
маркетинговый отделы имеют свою специфику, которую нельзя игнорировать
при организации рабочего времени.
Коммерческий отдел
Для менеджеров по продажам характерны:
Цикличность нагрузки: В моей практике я заметил, что
нагрузка на отдел продаж имеет выраженную цикличность — конец месяца,
квартала и года всегда характеризуется пиковыми нагрузками. В эти
периоды жесткий график 8:00-17:00 действительно становится проблемой,
поскольку возникает необходимость в сверхурочной работе для закрытия
сделок.
Зависимость от клиентов: Наши менеджеры работают с
клиентами по всей стране, в разных часовых поясах. Бывает, что важные
переговоры или встречи назначаются на нестандартное время. В таких
ситуациях гибкость критически важна.
Различная эффективность на разных этапах продаж: Я
провел интересный анализ и выяснил, что на этапе поиска и первичного
контакта с клиентами наши менеджеры наиболее эффективны в первой
половине дня (с 9:00 до 12:00). А вот для проведения встреч и
переговоров многие предпочитают время после обеда (с 14:00 до 17:00).
Дмитрий, руководитель отдела продаж с опытом работы в трех крупных
B2B-компаниях, поделился со мной наблюдением: «Хороший продажник — это
не тот, кто всегда на месте, а тот, кто в нужный момент оказывается в
нужном месте. Бывает, что однократный выезд к клиенту в субботу
закрывает месячный план, а просиживание штанов в офисе пять дней в
неделю не дает результата».
Маркетинговый отдел
Для специалистов по маркетингу характерны:
Проектная работа: Большинство маркетинговых
активностей имеют проектный характер — запуск нового продукта,
организация выставки, проведение рекламной кампании. Каждый проект имеет
свои дедлайны и пики активности, которые редко укладываются в
стандартный рабочий день.
Креативные процессы: Я заметил, что наши маркетологи
часто жаловались на то, что им сложно генерировать креативные идеи «по
расписанию». У творческого процесса своя динамика. Иногда лучшие идеи
приходят рано утром или поздно вечером, а в течение обычного рабочего
дня может быть творческий ступор.
Работа с подрядчиками: Маркетинговый отдел активно
взаимодействует с внешними партнерами — дизайнерами, рекламными
агентствами, типографиями. Их график работы может не совпадать с нашим,
что требует дополнительной гибкости.
Анна, креативный директор с опытом работы в маркетинге более 10 лет, в
личной беседе сказала мне: «В маркетинге нет понятия «от звонка до
звонка». Есть дедлайн и результат, который нужно получить. Иногда я могу
целый день мучиться над концепцией безрезультатно, а потом в душе или
во время пробежки меня осеняет. Главное — не когда ты работаешь, а что
ты создаешь».
Психологические аспекты восприятия рабочего времени
В процессе трансформации нашей компании я много общался с психологами
и изучал исследования о восприятии рабочего времени. Хочу поделиться
некоторыми интересными наблюдениями:
Закон Паркинсона в действии
«Работа заполняет время, отпущенное на нее» — это утверждение Сирила
Паркинсона я наблюдал множество раз. Если сотруднику дается 8 часов на
задачу, которую можно выполнить за 6, он, скорее всего, растянет работу
на все 8 часов. Не потому что ленив, а потому что подсознательно
адаптируется к выделенному времени.
Когда мы перешли к оценке результата, а не затраченного времени,
многие сотрудники начали работать эффективнее — они стремились не
«отсидеть» положенные часы, а быстрее достичь цели.
Различие в восприятии времени у разных поколений
Я заметил четкую корреляцию между возрастом сотрудников и их отношением к рабочему времени:
- Поколение X (родившиеся в 1965-1980 гг.): Для них
физическое присутствие на рабочем месте часто равнозначно работе. Они
привыкли к четкому разграничению рабочего и личного времени. - Поколение Y (1981-1996 гг.): Этим сотрудникам важен баланс работы и личной жизни. Они готовы работать интенсивно, но ценят гибкость графика.
- Поколение Z (после 1997 г.): Для них стирается
грань между работой и жизнью. Они могут работать из любого места и в
любое время, но требуют свободы в организации процесса.
Юлия, специалист по организационной психологии, с которой мы
консультировались, отметила: «Конфликты из-за рабочего времени между
руководителями старшего поколения и молодыми сотрудниками — одна из
самых частых причин увольнений. При этом речь идет не о нежелании
работать, а о разных представлениях о том, как должна быть организована
работа».
Парадокс переработок
Меня всегда интересовал вопрос: действительно ли длительная работа
повышает результативность? Изучив исследования и проанализировав опыт
нашей компании, я пришел к неожиданному выводу.
В течение полугода мы анонимно фиксировали фактическое время работы
наших менеджеров по продажам и сопоставляли его с их KPI. Выяснилось,
что:
- Сотрудники, регулярно задерживающиеся на 1-2 часа, в среднем
показывали результаты на 12% ниже, чем те, кто работал строго по
графику; - Те, кто иногда задерживался (1-2 раза в неделю) для решения срочных
задач, но обычно соблюдал баланс работы и отдыха, демонстрировали лучшие
показатели; - Самые высокие результаты показывали не те, кто дольше всех работал, а
те, кто наиболее эффективно организовывал свое рабочее время.
Это подтверждает то, о чем говорят многие исследования: после
определенного предела дополнительные рабочие часы не повышают, а снижают
производительность из-за усталости, снижения концентрации и
постепенного выгорания.
Практические рекомендации: как найти баланс
Основываясь на своем опыте и наблюдениях, хочу предложить несколько
практических рекомендаций для руководителей и HR-специалистов, которые
ищут оптимальный баланс между контролем рабочего времени и ориентацией
на результат:
Проведите аудит рабочей нагрузки
Прежде чем делать выводы о том, почему сотрудники не задерживаются
или, наоборот, постоянно перерабатывают, проведите честный анализ их
реальной нагрузки:
- Попросите вести дневник рабочего времени в течение 2-3 недель.
- Проанализируйте, сколько времени уходит на разные типы задач.
- Оцените, соответствует ли общий объем работы нормальному 8-часовому рабочему дню.
В моей практике был случай, когда руководитель был недоволен тем, что
его подчиненные «не горят работой» и уходят ровно в 17:00. Анализ
показал, что он ставил команде задачи, требующие 50-60 часов работы в
неделю. При стандартной 40-часовой рабочей неделе сотрудники физически
не могли всё успеть, что приводило к фрустрации с обеих сторон.
Внедрите систему «ядра рабочего дня»
Вместо жесткого графика «от и до» определите ключевые часы, когда
присутствие всех сотрудников необходимо для координации работы команды.
Например:
- Обязательное присутствие с 10:00 до 15:00.
- Оставшиеся 3 часа (для 8-часового рабочего дня) сотрудник может
распределить по своему усмотрению — прийти раньше или уйти позже.
Это обеспечивает необходимую структуру и при этом дает сотрудникам
гибкость для адаптации графика под свои биоритмы и личные
обстоятельства.
Разработайте прозрачную систему оценки результатов
Если вы хотите отойти от контроля времени в пользу контроля
результатов, критически важно иметь четкие, измеримые показатели
эффективности:
- Разработайте детальные KPI для каждой должности.
- Обеспечьте регулярный мониторинг и обратную связь.
- Создайте систему раннего предупреждения о снижении показателей.
В нашей компании мы внедрили еженедельные чек-листы достижений для
каждого сотрудника. В пятницу каждый заполняет краткую форму о том, что
было сделано за неделю, какие цели достигнуты, какие вызовы возникли.
Это занимает 10-15 минут, но дает полную картину прогресса, независимо
от того, сколько часов человек провел в офисе.
Учитывайте индивидуальные особенности
В моей практике я убедился, что универсального подхода не существует.
Люди разные, и то, что работает для одного, может быть неэффективно для
другого:
- Проведите индивидуальные беседы, чтобы понять, какой режим работы наиболее комфортен и продуктивен для каждого сотрудника.
- Предоставьте возможность выбора там, где это не влияет критически на работу команды.
- Будьте готовы к компромиссам и экспериментам.
Например, в нашем маркетинговом отделе работает гениальный копирайтер
Сергей. Он «сова» в крайней степени — наиболее продуктивен вечером и
ночью. Мы пошли ему навстречу и разрешили начинать рабочий день в 12:00,
при условии присутствия на всех необходимых встречах и соблюдения
дедлайнов. Результат превзошел ожидания — качество его текстов выросло, а
количество правок уменьшилось.
Практикуйте «умные» переработки
Иногда сверхурочная работа неизбежна — сроки горят, клиент требует, проект на финишной прямой. В таких случаях:
- Четко обозначьте, что это временная, вынужденная мера, а не норма.
- Компенсируйте переработки (дополнительными выходными, премиями, другими бонусами).
- Анализируйте причины, которые привели к необходимости сверхурочной работы, и устраняйте их.
В нашей практике мы ввели правило: если сотрудник задерживается более
чем на 2 часа или выходит в выходной день, он может взять
дополнительный выходной по своему выбору в течение следующих двух
недель. Это справедливо и помогает избежать выгорания.
Боритесь с культом переработок
Особое внимание я уделяю тому, чтобы в компании не формировалась
токсичная культура, где переработки воспринимаются как признак
лояльности и трудолюбия:
- Руководители должны подавать пример сбалансированного подхода к работе.
- Необходимо открыто обсуждать вопросы эффективности и выгорания.
- Стоит поощрять не тех, кто дольше всех работает, а тех, кто достигает лучших результатов.
Как-то раз я услышал, как руководитель отдела говорит молодому
специалисту: «Если ты уходишь в шесть вечера, значит, ты недостаточно
вовлечен». Мне пришлось провести с этим руководителем серьезный разговор
о том, что такие установки вредны для команды и компании в целом.
Что делать, если сотрудники не успевают всё за рабочий день?
Возвращаясь к исходному вопросу — что делать с сотрудниками
коммерческого и маркетингового отделов, которые приходят к 8:00 и уходят
в 17:00, не успевая выполнить все задачи? На основе своего опыта могу
предложить следующий алгоритм:
- Проанализируйте объем и сложность задач Возможно,
проблема не в сотрудниках, а в нереалистичных ожиданиях. Я часто видел,
как руководители ставят задачи, физически невыполнимые в рамках
стандартного рабочего дня. - Помогите с приоритизацией Многие не успевают не
потому, что работают медленно, а потому что неправильно расставляют
приоритеты. Научите их определять действительно важные задачи и отсекать
второстепенные. - Устраните «пожирателей времени» Проведите аудит
рабочего дня и выявите факторы, которые отнимают время непродуктивно —
чрезмерное количество встреч, отвлекающие факторы, неэффективные
процессы. - Обеспечьте необходимые ресурсы Иногда причина неуспеваемости — нехватка ресурсов, будь то технические средства, информация или человеческая поддержка.
- Рассмотрите возможность перераспределения нагрузки
Если анализ показывает, что нагрузка действительно чрезмерна, подумайте о
перераспределении задач между сотрудниками или даже о расширении штата.
Заключение: мой личный подход
После многих лет работы и наблюдения за разными подходами к организации рабочего времени, я пришел к своей формуле:
Контролировать нужно не время, проведенное на работе, а движение к
цели. Но движение должно быть устойчивым и не приводить к истощению
ресурсов — ни организационных, ни человеческих.
В современном мире B2B, особенно в сфере индустриальных продуктов,
где я работаю, жесткий контроль рабочего времени постепенно уходит в
прошлое. Но это не означает, что каждый может работать как хочет. На
смену старой парадигме приходит более зрелый подход — взрослые отношения
между компанией и сотрудниками, основанные на четких договоренностях о
результатах, взаимном уважении к времени друг друга и разумной гибкости.
Я верю, что будущее — за гибридными моделями, которые сочетают
структурированность и четкие правила с индивидуальным подходом и фокусом
на результат. И те компании, которые найдут свой баланс в этом вопросе,
получат значительное конкурентное преимущество на рынке труда и в
бизнесе в целом.
А что думаете вы? Какой подход к организации рабочего времени
практикуется в вашей компании? С какими вызовами вы сталкиваетесь? Буду
рад обсудить эту тему в комментариях.
Эпилог: мой путь от контролера к наставнику
Хочу закончить эту статью личным признанием. Когда я только начинал
свой путь, я был ярым сторонником жесткой дисциплины. Я считал, что без
строгого контроля рабочего времени компания превратится в хаос. Я лично
стоял у входа и отмечал опоздавших, проводил «воспитательные беседы» с
теми, кто уходил вовремя, несмотря на незавершенные задачи.
В то время я искренне верил, что делаю что-то правильное и полезное
для компании. Мне казалось, что я воспитываю в сотрудниках дисциплину и
преданность делу. На самом деле я создавал атмосферу недоверия и страха,
которая убивала инициативу и креативность.
Поворотным моментом стал случай с молодой матерью-одиночкой Еленой,
которая работала в отделе маркетинга. Она была блестящим специалистом,
но каждый день ровно в 17:30 уходила забирать ребенка из сада. Однажды я
вызвал ее к себе и сказал, что если она хочет расти в компании, ей
нужно проявлять больше «вовлеченности» и иногда задерживаться допоздна.
Елена спокойно ответила: «Я каждое утро прихожу на полчаса раньше,
чем требуется. Я не хожу на перекуры. Я работаю во время обеда. Я
выполняю все свои задачи в срок, и качество моей работы никогда не
вызывало нареканий. Но если для вас важнее, чтобы я сидела здесь до
восьми вечера, а не достигала результатов, то, возможно, мне стоит
поискать другую работу».
В тот момент я впервые по-настоящему задумался о том, что на самом
деле важно для бизнеса. Через две недели Елена действительно ушла в
конкурирующую компанию.
Этот случай заставил меня пересмотреть свой подход к управлению
персоналом. Я начал изучать современные методики, общаться с
HR-специалистами из прогрессивных компаний, читать исследования о
продуктивности и мотивации. Постепенно я пришел к выводу, что мой
устаревший подход не просто не помогал компании, а наносил ей реальный
ущерб — мы теряли талантливых сотрудников и уступали конкурентам в
инновациях.
Сегодня я вижу свою роль не как контролера, а как наставника и
фасилитатора. Я помогаю руководителям и сотрудникам находить оптимальные
способы организации работы, которые соответствуют как бизнес-целям
компании, так и индивидуальным потребностям людей. И самое удивительное —
как только мы начали доверять сотрудникам и фокусироваться на
результатах, а не на соблюдении формальных правил, атмосфера в компании
изменилась. Люди стали более вовлеченными, инициативными и
мотивированными.
Я не утверждаю, что нашел идеальную формулу. Мы все еще
экспериментируем, адаптируемся, ищем свой путь. Но я точно знаю, что
никогда не вернусь к старым методам контроля и принуждения. В
современном мире они не просто неэффективны — они губительны для
бизнеса.
Так что, если вы до сих пор стоите у входа с секундомером и отмечаете
опоздавших — задумайтесь. Возможно, пришло время изменить свой подход и
начать строить новую культуру, основанную на доверии, взаимном уважении
и фокусе на результате. Это непростой путь, но он того стоит.
Если дочитали до конца!
Благодарю за прочтение. Если у вас вопросы или нужна помощь в задачах построения системы управления персоналом без ручного ежедневного контроля - приходите на мой личный сайт: https://oleg.website