Мир меняется — вместе с ним и карьера. Вертикальная лестница больше не работает как универсальная модель. Один специалист может мечтать стать тимлидом, другой — принципиально отказывается управлять людьми, а третий вдруг решает уйти из роли руководителя обратно в «ручную» работу.
Компании и HR-команды должны научиться не только принимать это как факт, но и поддерживать такие повороты в карьере.
Ниже — два подхода, которые помогают сделать это спокойно, системно и без потерь для бизнеса.
Регулярные performance review и one-to-one встречи
Не относитесь к ним как к галочке. Это не только способ оценить, насколько эффективно сотрудник выполняет задачи, но и возможность услышать, как он себя чувствует в своей роли. Не выгорел ли? Хочет ли что-то поменять? Видит ли себя в этом направлении через год?
Такие разговоры не решают все, но они:
- дают сигналы заранее;
- помогают вовремя скорректировать курс;
- создают культуру открытого диалога.
Если делать их хотя бы раз в полгода, это может стать самой недорогой, но полезной профилактикой кризисов в команде.
Матрица компетенций
Об этом инструменте будем говорить всегда! Матрица компетенций — отлично подходит для того, чтобы увидеть сильные стороны сотрудников, а главное — понять, куда они могут и хотят расти.
Пример:
В команде разработки два сильных специалиста: разработчик уровня Middle+ и старший аналитик, каждый из которых может теоретически вырасти в тимлида. Но у них совершенно разные векторы мотивации — и это легко понять только после внедрения матрицы компетенций.
Разработчик активно берет инициативу: созванивается с другими командами, предлагает улучшения в процессах, помогает новичкам адаптироваться. На перформанс-обсуждениях он прямо говорит, что хочет развивать софт-скиллы, просит для дополнительные курсы. Такой специалист уже через полгода может стать тимлидом на новом проекте.
А вот старший аналитик, наоборот, не стремился к управлению. Он погружался в архитектуру решений, разбирал сложные кейсы, и чаще всего работал один в «глубоком фокусе». Внутри команды его экспертиза была незаменима, но на встречах с заказчиками чаще передавал слово своей команде. Через какое-то время он сам предложил отказаться от части проектных обязанностей и сконцентрироваться на развитии своей экспертной роли.
Что помогло:
- Матрица компетенций, в которой было видно, какие навыки у кого развиты;
- Регулярные обсуждения не только задач, но и карьерных ожиданий;
- Готовность руководителя не навязывать «рост вверх», если это не про человека.
Эти подходы помогут увидеть альтернативные пути в карьере, о которых редко говорят вслух, но которыми все чаще идут осознанно — особенно сейчас.
Не всем нужен личный кабинет и команда под управлением. Кто-то хочет писать код, монтировать видео, исследовать продукт и т.д. Это не делает их менее амбициозными — наоборот, это часто говорит о профессиональной зрелости и честности перед собой.
HR-командам стоит быть готовыми к тому, что специалисты будут менять вектор, переосмысливать свою роль и возвращаться на «менее высокие» позиции не потому, что сдались, а потому что сделали осознанный выбор. Задача бизнеса — не мешать этому, а выстраивать процессы так, чтобы такие переходы были частью культуры, а не исключением из правил.
И да, вопрос «Кем вы себя видите через пять лет?» — больше не шутка из карьерных мемов. Это действительно важный разговор. Главное — быть готовыми услышать на него разные, не всегда очевидные ответы.