Знакомо ли тебе, уважаемый менеджер, такое слово, как «прецизионность»? Если не знакомо, то значение этого слова — точность или даже высокая точность. Очень часто прецизионность встречается в обработке металлов. Например, возьмем насос к велосипеду, и если разобрать этот насос, мы увидим две трубки разного диаметра, входящие друг в друга, и на одной из них закреплен кусочек резины. Этот кусочек помогает создавать давление воздуха в насосе, чтобы накачать велосипедную покрышку. Насос не предназначен для работы на ежедневной и постоянной основе. Он требуется нам очень редко. Но если мы хотим качать воздух постоянно, в режиме 24/7, то без прецизики нам не обойтись. Мы изготавливаем из металла две условных трубки, входящих одна в другую, и вместо кусочка резины у нас будут очень плотно подогнаны размеры поршня и цилиндра. Высокий класс обработки металла позволяет такому прецизионному насосу работать в сотни раз дольше и с более высоким КПД, чем велосипедному. Почему я затронул понятие прецизики? Ответ прост. В качестве наглядного пособия, реальный диалог:
Автор: «Вы же проводите инвентаризацию своего склада? С какой регулярностью? Какие результаты?»
Собеседник: «Конечно, проводим! Ежегодно. Один раз в год мы проводим полную инвентаризацию склада. Всё как полагается… Независимая комиссия, материально ответственное лицо. Результаты, конечно, не очень хорошие. Недостача примерно 300 тыс. руб. Но мы предпринимаем меры и в течение года взыскиваем ее с работников склада. Конечно, не всю сумму, им столько не отдать».
Автор: «А проводите исследования, почему она образовалась?»
Собеседник: «Да, проводим. Там завскладом очень хорошая женщина, ей и так тяжело. Раньше было хуже, а она смогла наладить работу склада».
Автор: «Можете мне показать выводы по результатам исследования? Причины и главное, каким образом проводится работа над ошибками?»
Собеседник: «Мы не оформляли в письменном виде. Мы проводили несколько собраний, на которых разобрали ошибки в работе склада и приняли решение их устранить!»
Автор: «А есть протоколы этих собраний? Каким образом происходит устранение ошибок?»
Собеседник: «Мы стараемся избегать излишней бюрократии, поэтому не вели протокол собрания. У нас есть план собрания с вопросами, которые мы обсуждаем. Устранение ошибок работы склада полностью в компетенции руководителя склада. Она профессионал и уже смогла показать свой профессионализм. Раньше на складе было совсем плохо».
Автор: «А служба безопасности принимает участие в инвентаризации склада? Может быть, в установлении причин недостач?»
Собеседник: «Конечно, принимает! Наши ребята из СБ всегда присутствуют на инвентаризации. Смотрят, чтоб всё правильно считалось. Проверяют, не воруют ли на складе. Пока фактов кражи они не обнаруживали. Причины появления недостач они не устанавливают. Это зона ответственности завсклада».
Этот диалог отлично характеризует отношение руководителя к процессам, происходящим на складе. Если сравнивать с примером прецизики, то в руках у руководителя обычный велосипедный насос. Движение есть, результат предсказуем. Недостача 300 т.р. Изменений не будет.
Давайте рассмотрим ситуацию с точки зрения профессионалов в безопасности бизнеса, используя информацию, которая у нас уже есть.
1. Полная инвентаризация склада проводится один раз в год. Много это или мало? Почему не проводятся выборочные инвентаризации в течение года, квартала, месяца? Логично было проводить выборочные инвентаризации нескольких видов продукции. Самой ходовой и самой застойной. Неплохо было бы проанализировать ту продукцию, по которой уже была выявлена недостача. Но однозначно надо понять, всё ли хорошо на складе? В обязательном порядке зафиксировать результаты исследований в письменном виде. Понять динамику. Кто это будет делать? «Хорошая женщина, заведующая складом», которая и так молодец и уже доказала, что она профессионал? По логике, она должна быть не одна. Быть может, будем привлекать СБ к проведению промежуточных инвентаризаций? Это действительно полезно. Кто как ни СБ заинтересован в отсутствии потерь в компании?
2. Обработка результатов инвентаризации.
Итоги годовой инвентаризации, безусловно, полезный исследовательский инструмент. Но если мы ставим себе стратегическую задачу — возмещение ущерба любой ценой. То в дальнейшем нас ждет только увеличение ущерба. Без исследования причин недостачи мы не сможем предотвратить проблемы в будущем. Они повторятся, но к ним еще присоединится «человеческий фактор». В чем он выражается? Работник склада, с которого удержали необоснованные деньги в погашение ущерба, будет всеми силами пытаться компенсировать себе, за счет предприятия, несправедливо удержанные деньги! Воровство это будет или саботаж, откаты или откровенная халатность, но это будет. К сожалению, это аксиома, проверенная временем.
Также хотелось бы привести пример. Если в результате забития гвоздя молотком вы попадаете себе по пальцу, то значит в ваших движениях что-то не так. Вряд ли вы будете повторять эти движения. Скорее всего, вы проанализируете, что пошло не так, и измените несколько процессов, таких как: прицеливание по гвоздю; хват молотка в руке; смена руки с левой на правую; сила удара. Почему же при образовании недостачи на складе из года в год процессы не меняются? Не происходит выяснения причин образования?
3. Изменение выявленных ошибок в работе склада. Этот процесс необходим, если мы хотим не получать недостачи в дальнейшей работе. Эти изменения проводят непосредственно работники склада, но без взаимодействия с другими функциями бизнеса у них это не получится. В этой статье мы не анализируем работу конкретного склада, поэтому в описании не будет конкретных шагов по изменению работы. В этой статье мы рассматриваем стратегический подход, а именно какие шаги необходимы для изменений и как их сделать. Возвращаясь к исправлению ошибок, мы понимаем, что лидером исправлений должен быть заведующий складом и его руководитель (если он есть). Но наличие высокомотивированного лидера — это еще полдела. На самом деле у лидера есть команда, и есть горизонтальные связи с другими функциями. Сможет ли лидер один изменить ситуацию? Ответ однозначен — нет! А вот если привлечет к этому команду, «соседей» и службу безопасности, тогда есть высокие шансы на изменение в положительную сторону.
4. Внедрение изменений в работу невозможно без описания ошибок и конкретных прописанных инструкций и дорожной карты. Бюрократия необходима. Если в процессах участвуют больше двух людей, то письменная фиксация их обязанностей и шагов является обязательной. Давайте попробуем понять, почему нельзя по-другому. Неоднократно вы встречались с выражением: «Я ему рассказал/объяснил, он всё понял и исправит…»? Выполнение исправлений в таком случае примерно 50 процентов (из личной практики). Почему так? Потому что люди разные! Разный пол, разное воспитание, разный жизненный опыт, социальный статус, образование и т. д. Объясняя сложную задачу, имеющую больше двух разноплановых действий, каждый из собеседников видит то, что ему легче воспринимать. А теперь представьте, в условиях бизнес-среды, когда имеется постоянный и хронический дефицит времени, объяснить людям разноплановые задачи так, чтобы все поняли и выполнили точно и в срок, это невозможно. Можно лукавить и обвинять автора, что «я не такой, они не такие», но, к сожалению, многолетняя практика показывает, если задача ставится людям без объяснения и в устной форме, выполнена она не будет! Кстати, руководителям на заметку, если ваш подчиненный отвечает вам, что он «всё обсудил и там всё исправят», не верьте! Даже глядя в эти преданные глаза, в которых отражается вся вселенная. Вас умышленно или неумышленно вводят в заблуждение. Ничего исправлено не будет! Только бюрократия, фиксация объяснения проблемы и фиксация последующих шагов исправлений сможет хоть как-то гарантировать, что указание будет выполнено.
5. Ответственность за выполнение исправлений должна быть! Нет, речь не про депремирование или розги. Это уже наказание! Мы добавляем к предыдущему пункту №4 существенный аргумент. Ответственность за выполнение формируется именно в тот момент, когда всё, что обсуждено, фиксируется на «бумагу». Вспоминаем столбцы в табличке по SMART – ответственный за выполнение и срок выполнения. Без ответственности всё то, что было исследовано, обсуждено, запланировано и прописано в дорожной карте, превратится в воздух. Были примеры, что без прописанной ответственности с помощью умения убеждать и громкостью голоса всё вышеперечисленное становилось орудием в умелых руках для увольнения конкурентов в корпоративном мире в борьбе за ресурсы внутри компании. Ведь так легко свалить невыполнение задач на тихого и интеллигентного юношу/девушку, стаж работы которого на позиции ТОП-менеджера очень мал по сравнению с остальными. Конечно, если этот молодой ТОП не является родственником акционера.
6. Контроль выполнения всех изменений – не нужен! Не нужен, если вся команда имеет высочайший уровень самомотивации. Но психологи говорят, что таких людей категорически мало в природе. Вспоминаем наше желание отказаться от сладкого, вести здоровый образ жизни или начать бегать по утрам. Получилось? Все понимают, что это полезно, но заставить себя изменить что-то и выйти из зоны комфорта – самое сложное занятие для человека. Поэтому можно оставить функцию контроля за подразделением, которое напрямую для этого предназначено. Служба безопасности компании – это то подразделение, которое может и должно понимать причинно-следственные связи образования потерь на складе, принимать участие в исследовании этих проблем, давать рекомендации при составлении дорожной карты исправления и непосредственно помогать контролировать процесс изменения – ласково напоминая и стимулируя другие функции при их движении к совершенству процессов логистики на складе.
Возвращаясь к вопросу прецизики или высокоточному инструменту в корпоративном мире, можно отметить следующее: если в вашей компании использовать эти шесть пунктов, то ваш склад со временем превратится в сверхнадежную инвестицию и спокойно сможет работать в любых условиях и при любых режимах. Если же у вас отсутствует такая стратегия работы, то ваш склад находится в ручном управлении и при возникновении любой, даже минимальной проблемы вам придется тратить свое время, силы и ресурсы компании. Такая работа очень напоминает ручной насос для велосипеда.
Вместо эпилога.
Автор: «А ваша служба безопасности проводит служебные проверки? Можно ли ознакомиться с результатами этих проверок? Вы, как генеральный директор, знакомы с результатами этих проверок?»
Собеседник: «Конечно, наша СБ проводит проверки! Они большие молодцы! Всё про всех знают и даже поймали воришек дизельного топлива с грузового автотранспорта! Проверки проводят без бюрократии и документального оформления. Результаты проведенных проверок мне рассказывают на еженедельных встречах. Деньги с виновных лиц получают и сразу возмещают ущерб через кассу предприятия…».
Автор: «…..»
Продолжение следует…
P.S. К сожалению, все диалоги реальны. Взяты из интервью во время аудита функции безопасности компаний среднего и крупного бизнеса.