Полевые заметки опытного руководителя, ставшего свидетелем очевидных проблем и невероятных решений
Управленческая иллюзия, в которой пребывают все Собственники бизнеса, принимающие участие в оперативном управлении:
«Если пришел запрос от Руководителей на срочное закрытие вакансии, то адаптация нового сотрудника будет в надежных руках двоих – HRа и Нанимателя (от кого пришел запрос)».
А о том, что может быть ровно наоборот никому и в голову не приходит. Чем докажем?? Да потому что процесс онбординга везде построен ОДИНАКОВО. И отношение к нему такое же одинаковое.
Во что верит самый главный руководитель компании:
1. Адаптация - зона священной ответственности HRа (или рекрутера, кому как удобнее). Он за это получает свою зарплату, а это значит замотивирован на результат, ну… или просто ДОЛЖЕН хорошо работать (здесь опять кому как удобнее верить).
2. А еще есть предположение, что: «Они (HRы) этому специально обучены» (это особенно смешно и интересно узнать «где же их учат та??»)😂
3. Но на всякий случай поставим HRу KPI за успешное прохождение новичком Испытательного срока (три месяца, как правило) – и он сделает все, чтобы тот быстро вышел на эффективные показатели.
4. Наниматель (руководитель, который создал заявку/запрос на нового сотрудника) просто обязан создать условия для быстрой и эффективной адаптации, потому что это ему нужен сотрудник.
Получается, что на одного новичка сразу два наставника, заинтересованных в успехе. Однако, работодатель в таком случае забывает одну простую вещь: если в одном деле ответственных больше, чем один - виноватых никогда не будет.
Реальность или конкретные проблемы, с которыми обращаются на консультациях
- Уход новичков через 3-6 месяцев (и тут неважно перспективного или нет, потому что в бОльшем минусе всегда компания, а не кандидат: теряем либо талант, либо впустую тратим деньги на онбординг) + деморализация команды.
- Потеря эффективности самого лучшего специалиста, которого «назначили почетным наставником» (он же не продает теперь, а… учит стажеров). А то и вовсе его уход. Хороший продавец не будет тратить время на действия и обязанности, которые не приносят ему дохода/выгоды. Потому то он и лучший.
Созданы идеальные условия для маскировки реальных косяков руководителя отдела продаж в следующей логике:
Руки не доходят до развития Активной Клиентской Базы. Нет людей! 👉 нЕкем продавать 👉 Приходится продавать самому 👉 Добавьте к окладу процент от продаж 🤝 Миссия выполнена 🙏
и… Забирает себе в работу весь ликвид и ключевых клиентов, используя полномочия руководителя по распределению нагрузки и организации продаж.
- Команда разбегается, на складах один неликвид, расширения АКБ не предвидится.
- И все это поздно обнаруживается.
- А. И во всем виноваты HRы. Никак штат укомплектовать не могут. РОПов кое-как нашли, а вот с менеджерами не получается у них (странно, правда?)
Почему так происходит
(или оперативно-следственные действия: «ищите мотив»)
К сожалению, в компаниях часто некому анализировать причинно-следственные связи. Всем участникам онбординга (и HRам и руководителям) очень удобно и выгодна текучесть.
И очень неудобны вопросы из серии:
- а КОГДА поступила заявка на подбор… В какой момент?
ПОСЛЕ громкого «отчетного концерта» по провалу квартального плана…Или? в результате идеальной системы найма: после утверждения плана на новый период в результате нормирования и планирования нагрузки?
- КАКОЕ новое возражение будет у отдела продаж когда появится талантливый сотрудник, прошедший огонь и воду адаптации, тот, КЕМ действительно можно план выполнить…, но все равно не получилось.
- КАКАЯ мотивация у HRа? Совпадают ли его интересы и интересы компании? Понятно, что адаптация – его прямая обязанность. А есть ли у него реальные инструменты влияния? Или он уже выгорел и просто занял позицию ЖДУНА ОТКЛИКОВ и не видит позитивных перспектив. Вообще то, хороший HR - хороший психолог, и удержать новичка до конца испытательного срока реально может. А полезен ли кандидат компании? Вопрос мотивов HR.
- КОГДА HR последний раз приходил к руководителю компании с инициативными стратегиями подбора и предлагал альтернативные решения поиска и адаптации кандидатов?
Ответы на все эти вопросы могли бы собрать картину: КОМУ ВСЕ ЭТО ВЫГОДНО? И увидеть всю крепость солидарности трудящихся.
Чего делать или Секреты терминологии
Адаптация и «выход в срок на эффективность» – это синонимы, значение которых должно быть прояснено для всех участников процесса: HR, Наниматель, Новичок, Команда. ЯСНО – это когда сотрудник понимает, что его действия учтены в составе дохода.
Новый сотрудник-ученик – это пока только инвестиция. А инвестиции должны сопровождаться:
качественным бизнес-планом, (то есть Программа на срок испытания/обучения), где есть понимание сроков выхода на точку безубыточности (то есть Сдача аттестации и выход на стажировку, с любой полезностью для компании) и получением прибыли (то есть выход на эффективность нового сотрудника).
Создание такой программы – совместный труд HRа и Руководителя. Основные разделы – ЧТО новый сотрудник должен уметь делать через два дня, неделю, две и так далее… , ЧТО он за это получит, и ЧТО будет, если не получится. Это простой и понятный инструмент, который можно использовать и при подборе, продавая вакансию: «Вот Ваши задачи на месяц, два, три и ожидаемый результат» и при увольнении: «Вот, мы с тобой вот этим документом договорились» и т.д.
KPI нанимателя/руководителя должен содержать возврат инвестиций. У руководителя отдела продаж /Директора магазина половина дохода должна состоять из мотивации на «генерирование выручки» (процент от продаж, зачастую) и показателей эффективности ВСЕХ его подчиненных и, обязательно – укомплектованности штата (чтобы не было желания «слить» неудобных, но эффективных).
Наставника надо уметь мотивировать. Способов много. Если в компании существует постоянная потребность в торговом персонале, то должность НАСТАВНИКА должна быть штатной (и это не отдел обучения), за эту работу необходимо платить. Этот специалист должен прежде всего знать ЧТО выгодно продавать компании, ГДЕ это взять (на каком складе, например), КАК это оформить. Правильный Наставник обладает целым арсеналом историй об успешных кейсах продаж и факапах и напитывает новичка ими, как уроками в школе.
HR - должен отвечать за своевременный подбор потенциально способного и потенциально полезного кандидата. Его задача - разъяснить новичку все правила и условия работы, обеспечить и оснастить рабочее место. Убедиться, что его хорошо поняли. Все. Дальше - работа руководителя, которому нужен сотрудник. Не должно быть смешения ответственности.
Если всего этого нет, то значит заинтересованных лиц в развитии команды продаж тоже нет и спросить не с кого.