Елена КИСЕЛЬ, старший партнер, и Игорь МОЖАРОВСКИЙ, ведущий консультант компании «ШАГ Консалтинг», рассказали о том, как грамотно и для чего применять «оценку 360 градусов», а также о своей собственной разработке под названием «Внутренний клиент».
«СУПЕР»: Что скажете о популярности «оценки 360 градусов»?
Елена Кисель: Широкая известность метода приводит иногда к тому, что использовать его начинают механически, без критического осмысления возможностей и границ применимости. Например, одна из распространенных ошибок — использование в качестве единственного инструмента оценки компетенций сотрудников. А между тем инструмент не свободен от искажений, вызванных особенностями неформальных отношений, уровнем психологической совместимости/несовместимости, взаимными симпатиями и антипатиями людей. Такие отношения складываются не только в связи и по поводу рабочих взаимодействий, а иногда могут быть вообще никак не связаны с уровнем выполнения профессиональных задач и всем тем, что стоит за понятием «компетенция». Так, сотрудники обычно склонны завышать оценки тем из коллег, с кем сложились дружеские отношения. И, напротив, занижать тем людям, в отношениях с которыми возникла эмоциональная напряженность. «Оценка 360 градусов» — это не только о компетенциях, но и о неформальных отношениях в коллективе. А для более точной и объективной оценки компетенций результаты метода необходимо сопоставлять с KPI сотрудника, количественно характеризующих его работу.
Другая встречающаяся ошибка — несоответствие оцениваемых компетенций и тех, кому предлагается сделать такие оценки. Например, главный бухгалтер может регулярно взаимодействовать и с финансовым директором, и с курьером, и с руководителем производства. Но содержание этих взаимодействий существенно различается, как различаются и задействованные в них компетенции. В отношениях с производственником первоочередное значение могут иметь искусство договариваться и находить компромиссы при решении сложных вопросов обмена информацией и документами. В отношениях с финансовым директором на первый план выйдут точность и своевременность вводимых и информационную систему цифр, а также корректность расчетов. В отношениях с курьером важнее умение ставить задачи точно, доходчиво и без лишних эмоций.
Игорь Можаровский: Я подытожу. Попытки оценивать сотрудников по единому перечню применительно ко всем категориям оцениваемых и оценивающих, как правило, дают сомнительные результаты. Разумнее сегментировать персонал в зависимости от того, по каким компетенциям будет происходить оценка, кто будет оценивать и кого будут оценивать.
«СУПЕР»: Хорошо. Что дает применение этого инструмента?
Е.К.: «Оценка 360 градусов» — метод, с помощью которого можно получить дополнительные количественные и качественные данные, касающиеся эффективности работы, взаимодействия и рабочих отношений сотрудников в организации. Ведь оценки и мнения разных коллег, участвующих в выполнении общих задач, вступающих в деловые взаимодействия, могут содержать ценную информацию об эффективности работы сотрудников. Наибольшая полезность этой методики в том, что с ее помощью можно оценить стороны деятельности сотрудников, которые трудно или практически невозможно измерить объективным способом. В этом случае дефицит информации о деятельности сотрудника можно отчасти восполнить, узнав мнения разных людей, имеющих достаточно продолжительный опыт рабочих взаимодействий с ним. Это прежде всего касается оценки работы инфраструктурных подразделений, обеспечивающих поддержку основного бизнес-процесса. То есть применительно к позициям, где может не хватать объективно измеряемых показателей оценки результатов работы.
Применение «оценки 360 градусов» в целом показано для оценки «мягких» (общих) показателей эффективности, которые проявляются во многих рабочих взаимодействиях внутри организации. Важно, чтобы сотрудники были способны достаточно однозначно оценить эти характеристики работы своих коллег на основе впечатления, которое сложилось у них в ходе рабочих взаимодействий. И таких сотрудников должно быть достаточно много, иначе оценки окажутся недостоверными.
И.М.: «Оценка 360 градусов» часто понимается как метод, предназначенный для оценки профессиональных компетенций сотрудников. Это распространенное заблуждение, методика не подходит для такой задачи — оценки персонала. И баллы по шкалам компетенций, которые вычисляются в данной методике в результате опроса даже очень большого числа сотрудников, нельзя прямо интерпретировать в качестве объективных оценок этих компетенций.
Во-первых, оценка компетенций важна для прогноза эффективности работы сотрудника в будущем, для тех задач и ситуаций, относительно которых нет возможности оценить его эффективность в прошлом и настоящем.
То есть целесообразность оценки профессиональных компетенций ограничена ситуациями, когда нет достаточного опыта работы человека на данной позиции в этой организации и, соответственно, возможности непосредственно оценить эффективность его работы. Такие ситуации возникают при найме новых сотрудников, оценке результатов обучения, при выдвижении и перемещении людей на другие позиции (например, перевод на более высокую, руководящую должность). Однако для ситуаций, где оценка компетенций наиболее востребована, «оценка 360 градусов» подходит менее всего. Ведь коллеги просто не имеют необходимого опыта совместной работы и наблюдения за сотрудником для оценки его навыков и деловых качеств, требующихся для решения новых задач. Например, коллеги не смогут оценить управленческие навыки и лидерские качества рядового сотрудника отдела при решении вопроса о его назначении на позицию руководителя, поскольку необходимого опыта взаимодействия с ним как с руководителем у них нет.
Во-вторых, рядовые сотрудники, а отчасти и руководители, не являются экспертами в оценке персонала, не обладают необходимыми для оценки компетенций профессиональными знаниями, инструментами, навыками и практическим опытом. Сотрудники дают свои субъективные оценки, отражающие их впечатления о работе коллег, руководителей, подчиненных. Такие оценки можно рассматривать только как исходные данные, требующие профессиональной интерпретации, не более того. Оценки качеств сотрудников не должны прямо выводиться (путем вычислений) из данных опроса. Данные о мнениях, впечатлениях людей могут быть очень полезными для изучения и оценки того, что происходит в организации, а их интерпретация и соотнесение с другой информацией о бизнес-процессах и работе сотрудников — профессиональная задача специалистов по оценке персонала. Важно, что результаты «оценки 360 градусов» не должны пониматься как оценки компетенций сотрудников.
Е.К.: Было бы неверным утверждать, что компетенции сотрудников не влияют на впечатления, которые складываются о них у коллег. Безусловно, субъективные оценки результатов работы и навыков сотрудника обычно имеют под собой объективную основу. Однако это лишь один из факторов, влияющих на оценки, которые сотрудник получает от коллег, наряду с организационными условиями. Сотрудник часто может получать плохие оценки из-за плохой организации работы, а не из-за недостатка профессиональных компетенций. На выставляемые оценки могут также оказывать влияние межличностные отношения, они могут сильно трансформировать оценки деловых качеств и навыков коллег.
Похожая проблема имела место в сфере образования, когда с конца 1980-х годов в вузах начали внедрять оценку студентами преподавателей (анкета «Преподаватель глазами студентов») и стали учитывать результаты такого анкетирования при аттестации преподавателей. Опросы вызвали значительное сопротивление в преподавательской среде. Главный упрек к инициаторам практики был следующим: как студенты, дилетанты в педагогике, не обладая методическими знаниями и педагогическим опытом, могут корректно оценивать качество преподавания (содержание материала, структуру лекций, логику изложения, методику преподавания и т. п.)? К тому же, как оказалось, на оценки преподавателей влияло субъективное отношение студентов.
В этом случае произошло смешение оценки педагогических компетенций преподавателя и получаемых с помощью анкеты данных, касающихся удовлетворенности студентов процессом преподавания. Причем эта путаница сохраняется до сих пор, когда студентов при анкетировании просят оценить разные стороны качества преподавательской деятельности.
«СУПЕР»: Какие вопросы уместно включать в оценку?
И.М.: Уместны два типа вопросов. Это общие вопросы, касающиеся удовлетворенности сотрудников разными аспектами взаимодействия и совместной работы с коллегами. Можно просить респондентов дать и обосновать свою субъективную оценку совместной работе с коллегами, оценить, насколько они удовлетворены рабочим взаимодействием с данным сотрудником. Говоря юридическим языком, у респондентов здесь нужно запрашивать впечатления, имеющие статус «оценочных суждений», не более того.
Второй тип вопросов — конкретные вопросы, касающиеся фактической информации о работе сотрудников.
В данном случае респонденты не занимают позицию «оценщика», их просят поделиться не своим мнением, а сообщить о конкретных фактах взаимодействия с коллегами или их поведения в той или иной ситуации.
Е.К.: Важно, чтобы вопросы касались именно результатов и процесса работы и взаимодействия, а не качеств коллег, руководителей и подчиненных. Ведь о качествах людей правильно судить по впечатлениям от их работы, взаимодействий с коллегами, а не наоборот. Как показал наш опыт, акцент на оценке качеств (компетенций) при использовании «оценки 360 градусов» зачастую ведет к возникновению и эскалации серьезных межличностных конфликтов. Следствием применения этой методики оказывается значительное ухудшение социально-психологического климата в организации (особенно в небольшой по размеру). Сотрудники воспринимают оценки компетенций как выражение личных отношений, методика дает почву для разрастания взаимных обид. При этом не спасает анонимность результатов, люди «вычисляют» (или приписывают) авторство.
«СУПЕР»: Доминирование того или иного стиля управления влияет на результаты оценки?
Е.К.: На результаты оценки существенно влияет анонимность оценки. Согласно исследованиям при отсутствии гарантии анонимности искажение результатов может составлять до нескольких десятков процентов.
В компаниях с автократическим стилем управления, где сотрудники стараются не откровенничать лишний раз, вряд ли они будут открыто и без оглядки оценивать коллег, а тем более руководителей.
«СУПЕР»: Стоит ли обращаться к посредникам?
Е.К.: Вопрос в том, кому будет доступна база «сырых данных» с информацией, кто кого и как оценил. Опыт показывает, что если такая база доступна кому-либо из сотрудников компании, то довольно высока вероятность утечки этой конфиденциальной и взрывоопасной информации. Разглашение такой информации приводит обычно к конфликтам и напряженности в коллективе, вред от которых значительно превышает возможную пользу от применения методики.
«СУПЕР»: Что дает автоматизация этого инструмента?
И.М.: Автоматизация этой методики позволяет снять ограничения по количеству оцениваемых и оценивающих, а также упрощает и убыстряет обработку результатов. При обсчете итогов можно закладывать любые коэффициенты, например, для оценок от разных категорий сотрудников или статистические поправки, повышающие достоверность результатов.
«СУПЕР»: Существуют ли похожие инструменты?
И.М.: Если говорить о методах взаимного оценивания внутри компании, то у нас есть собственная разработка «Внутренний клиент». Методика предполагает оценку качества рабочих взаимодействий между сотрудниками и между подразделениями, а не компетенций отдельных сотрудников. Набор компетенций, оценка которых предполагается в «оценке 360 градусов», может различаться для различных профессий и должностей. Так, компетенции, важные для позиции менеджера по продажам, (например, коммуникативные навыки), совершенно не обязательны, а иногда и просто вредны для бухгалтера. То есть для сотрудников разных подразделений значимыми будут разные навыки и качества, и параметры оценки потребуется разработать для каждого свои.
«Внутренний клиент» предполагает три параметра оценки, имеющих значение для любого вида взаимодействий между любыми сотрудниками: качество выполнения (задач, поручений, запросов, просьб), скорость выполнения и позитивная/негативная эмоциональная окраска взаимодействия. В отличие от «оценки 360 градусов», не столько оцениваются профессиональные качества сотрудников, сколько выявляются сбои в рабочих процессах, а следовательно, и в системе управления компанией или бизнесом.