Бесконечные совещания, где идеи умирают, так и не родившись, — это не просто потеря времени. Это настоящая трагедия для инноваций. Чаще всего, едва начавшись, обсуждения на тему «как нам это сделать?» превращаются в конвейер по отбрасыванию 99,9% предложений.
Почему? Потому что каждая мысль тут же проходит через призму «нельзя», «невозможно» или «нерентабельно». Вместо поиска прорывных решений, десятки умов тратят энергию на поиск причин, почему что-то *не* сработает.
«Мы должны сначала генерировать идеи, прежде чем приступать к их оценке и сокращению. Если мы резко сократим процесс накопления и сразу же задумаемся о последствиях, мы рискуем помешать процессу креативности».
Озан Варол «Думай как Илон Маск. И другие простые стратегии для»
Я столкнулась с этим на одном из совещаний в Pfizer. Мы обсуждали идеи рекламы рецептурных препаратов, и присутствовал CEO российского подразделения. Задача была непростой: найти пути продвижения с учетом жестких законодательных ограничений. Как сделать так, чтобы все знали, что это наш препарат, но без прямого указания бренда или действующего вещества? Как конкурировать с теми, кто имеет право говорить о своем бренде напрямую с экрана телевизора?
Мое предложение основывалось на опыте Unilever, где я работала раньше. Этот FMCG-гигант успешно внедрил концепцию продвижения корпоративного бренда наряду с конкретными продуктами. Unilever изменил дизайн и концепцию, создал логотип, который отображал все их бренды, и стал везде, в любой рекламе, демонстрировать его. Они начали говорить о компании в целом, а не только о конкретных продуктах. Результат? Колоссальный рост узнаваемости корпоративного бренда, а за ним и популярности всех товаров компании.
И как вы думаете, что мне ответил CEO? Что мы не будем этого делать, потому что это бесполезно. Что даже если кто-то запомнит компанию, у него не возникнет ассоциации с конкретным брендом препарата.
Я старалась показать эту идею с разных точек зрения, чтобы обосновать её, даже прошлась по аптекам и поговорила с провизорами и покупателями. Убедилась: Pfizer сам по себе уже вызывает уважение и ценится за качество продукции, а значит, усилить корпоративный бренд будет даже проще, чем я ожидала.
Но вердикт был решительным нет: «Мы этого делать не будем».
Конечно, в итоге Pfizer все же пришел к этому подходу, но сколько времени и возможностей было упущено!
«Цель в том, чтобы не дать включить конвергентное мышление через установку «Этого нельзя делать». Вместо этого начните с дивергентного «Это можно было бы сделать, если бы…».
Озан Варол «Думай как Илон Маск. И другие простые стратегии для»
Именно такой подход открывает перед ищущим решение огромные возможности. Он позволяет выйти за рамки привычных установок и стандартных решений. Применять его непросто в крупных корпорациях, где царит бюрократия. Однако такая гибкость мышления и широкий взгляд на вещи абсолютно доступны малым и средним компаниям, да и каждому человеку в целом.
И с его помощью находятся нестандартные, прорывные решения, которые меняют жизнь и рушат все границы.
Вот 2-3 реальных примера, когда «что, если?» привело к невероятным результатам:
- Post-it Notes: знаете, как появились Post-it Notes? Ученый 3M Спенсер Силвер пытался создать суперпрочный клей, а получил... очень слабый, легко отклеивающийся. Вместо того чтобы выбросить «неудачу», его коллега Арт Фрай применил дивергентное мышление: «Что, если эта «слабость» — на самом деле сила?». Так родились стикеры, которые изменили офисы по всему миру.
- Netflix: в эпоху, когда Blockbuster был королем видеопроката, идея рассылать диски по почте без штрафов за просрочку казалась безумием. А потом они запустили стриминг! Они не боялись мыслить «что, если», когда все вокруг говорили «нельзя». Они разрушили гиганта, потому что были готовы задавать вопросы и искать новые пути.
- Cirque du Soleil: в умирающей цирковой индустрии, где все боролись за место под солнцем с животными и именитыми артистами, они спросили: «А что, если мы создадим цирк без животных, но с театральным искусством, живой музыкой и акробатикой, ориентированный на взрослую аудиторию?». И мир получил уникальное шоу, которое перевернуло представление о цирке.
Что же нам все-таки делать?
Дивергентное мышление — не просто теория. Это ключ к созданию чего-то по-настоящему нового, что меняет правила игры. Он доступен не только гигантам, но и каждому из нас. В следующий раз, когда вы столкнетесь с проблемой или идеей, которая кажется невыполнимой, попробуйте остановиться.
Не бойтесь спрашивать: «Что, если...?», прежде чем сказать: «Этого нельзя делать!»
Помните: самые прорывные идеи часто рождаются там, где мы осмеливаемся игнорировать привычные рамки. А что вы перестали бы отметать сразу, если бы дали идее шанс? Поделитесь в комментариях!