Обратиться к данной теме меня побудило то, что в нашей стране явно наблюдается переизбыток руководителей. Он случился не сейчас – с 2012 года я наблюдаю, как во время очередной турбулентности в экономике на рынок труда вымываются сотни топов, многие из которых годами не могут найти работу. Но в последние пару лет об их серьёзном профиците заговорили открыто.
Немного статистики
- По данным hh.ru, количество резюме на вакансию в высшем и среднем менеджменте по состоянию на май в целом по России составляет 24,4 при норме от 4 до 8. В Москве спрос на управленческие позиции ещё выше – 35,4 соискателя на одно рабочее место. Среди всех профобластей здесь наблюдается самая высокая конкуренция за позицию. Ещё выше она в Калмыкии - 48,6 резюме на вакансию (данные за март), Чечне - 39,7 и Ингушетии - 36,2. За первый квартал 2025 года количество резюме мидл- и топ-менеджеров на hh выросло на 31%, а вакансий - только на 6%.
- Как показало исследование «Акцион Кадры и HR», более 40% российских компаний планируют сокращения штата в 2025 году. Среди офисных сотрудников больше всего они затронут две ранее неприкосновенные категории персонала – руководителей и IT-специалистов. Зелёный свет увольнениям управленцев дало заявление «Газпрома» о намерении уменьшить на 40% штат центрального аппарата - с 4,1 тыс. до 2,5 тыс. сотрудников. Избыточные управленческие звенья, по данным экспертов, уже сокращают «Сбер», X5 Group, АЛРОСА, «Почта России» и ВТБ.
- По прогнозу Минтруда, к 2029 году потребность в руководителях в России снизится на полмиллиона человек.
Сложилась парадоксальная ситуация: на фоне дефицита линейных сотрудников, особенно «синих воротничков», возник немалый профицит управленцев.
Как же так получилось?
Причины я вижу три:
1. Исторически так сложилось, что быть руководителем в нашей стране почётно, престижно и выгодно. Во-первых, это говорит о том, что ты – не лузер. Семья, друзья, окружение – все явно или невольно транслируют, что, если ты засиделся в специалистах - это не есть хорошо. Да и сами работодатели на собеседованиях постоянно спрашивают: кем вы себя видите через 3-5 лет? (как бы подразумевая, что человек должен стремиться расти в карьере).
Во-вторых, повышение открывает окно в мир других материальных возможностей – гораздо более высокой зарплате, отдельному кабинету, служебному автомобилю с водителем и прочим плюшкам, недоступным простым работягам. Ни для кого не секрет, что в нашей стране колоссальный разрыв между зарплатами высшего руководства компаний и рядовых работников. Как правило, он составляет 10-50 раз, но в некоторых организациях разница доходит и до 200-300 раз (хотя предельный уровень соотношения средней заработной платы руководителей и работников в 2016 году был законодательно закреплен в кратности от 1 до 8 для госпредприятий). На Западе тоже есть очень высокооплачиваемые топы, но они – штучный товар: руководят известными компаниями и все на слуху, как, например, глава Apple Тим Кук или гендиректор Netflix Тед Сарандос. У нас это практически повсеместно.
Более свежих данных найти не смогла, но за 2015 год «Ведомости» изучили отчетность 50 крупнейших российских публичных компаний и рассчитали разницу между средним вознаграждением ключевых управленцев и средней зарплатой линейных сотрудников. у 10 компаний из 35 зарплатные она превысила 100 раз. Возглавили десятку лидеров X5 Retail Group (разрыв в 304 раза), «Роснефть» (в 271 раз) и производитель удобрений «Акрон» («всего» в 125 раз).
2. В конце 90-х – начале 2000-х на фоне растущего рынка компании расширялись и активно привлекали на работу персонал, поэтому создавались всё новые и новые уровни управления, на которые продвигали кого-то из специалистов. Кроме того, для удержания ключевых сотрудников им предлагались всё более высокие должности. В результате в небольших организациях численностью до 50 человек наряду с генеральным появлялись другие директора - исполнительный, коммерческий, финансовый, HR и т.д. У многих из них в подчинении было по 1-3 человека или не было вовсе, но зато какое громкое название позиции! После такого мало кто был согласен на понижение в статусе, поэтому дальше они мыслили себя как топ-менеджеры и в резюме писали соответствующие запросы. При этом их управленческие навыки зачастую были в зачаточном состоянии, да и личностные качества оставляли желать, но тут, помимо их личных амбиций, ещё вступала в силу причина
3. Работодатели, которые до последнего времени не очень жаловали кандидатов, запрашивающих позиции ниже, чем ранее занимали, и легко могли поставить им диагноз «избыток квалификации». Поэтому куда тем было идти с таким бэкграундом, кроме как ещё выше?
В итоге мы имеем то, что имеем – во многом стихийно сложившийся пул руководителей, из которых не все способны грамотно управлять.
Но ситуация меняется – всё чаще сейчас говорят о карьере эксперта. Подробнее на ней я остановлюсь позже, а пока – о том,
Почему не каждый человек может быть руководителем
Все мы приходим в этот мир с разными способностями и ограничениями. Есть Зощенко с его рассказами, а есть Лев Толстой, у которого один абзац – на страницу. Тела одних людей больше предназначены к занятиям танцами, других – силовыми видами спорта, а третьих – ни к тому, ни к другому, а, например, к шахматам или музыке. Да в том же спорте, беге, есть марафонцы, а есть спринтеры – каждому своё. Никто не хуже и не лучше, просто у каждого свои особенности и способы самовыражения.
Руководить другими тоже дано далеко не каждому. Все мы знаем примеры, как отличного специалиста повысили до руководителя подразделения, а он не тянет. Потому что качественно выполнять свои профессиональные обязанности и уметь организовать и проконтролировать других - это совершенно разные компетенции.
Менеджмент – это наука, искусство и талант в одном флаконе. У всего есть свои закономерности, в т.ч. и у поведения людей, поэтому учиться управлять коллективом и процессами необходимо, но без способностей наука будет не впрок. Если внутри человека не сформировались определённые полочки, знаниям просто негде будет разместиться, и они останутся лишь информацией без возможности применения.
Как мы помним, есть твёрдые навыки и мягкие. Чем выше по уровню позиции поднимается человек, тем большее значение для успешности его работы приобретают soft skills, к которым относятся и управленческие, и базу которых составляет эмоциональный интеллект.
Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность понимать себя, свои эмоции, желания и потребности, а также управлять собой. И то же самое – по отношению к другим. То есть это способность к рефлексии и саморегуляции + развитая эмпатия и способность влиять.
Пример. Если главный бухгалтер работает в единственном лице, его профессионализм на 80% - это твёрдые навыки. Но когда у него появляются подчинённые, пропорции меняются, и соотношение между софт и хард скиллами смещается к 50/50 (цифры условные, многое зависит от особенностей компании). А если он дорастает до финансового директора, то там складывается обратная ситуация – приоритет твёрдых навыков стремится к 70-80%, а на мягкие остаётся, соответственно, 20-30%.
Помимо способностей, хорошему руководителю нужно обладать соответствующими личностными качествами. Управленческий талант – производная от личности человека. Потому что:
а) Можно до известной степени развить эмоциональный интеллект, можно изучить, на какие кнопки нажимать у людей, чтобы добиваться нужного эффекта, но, если внутри самого руководителя нет системы и гармонии, это будет проецироваться вовне. В результате страдать будут и рабочие процессы, и атмосфера в коллективе.
б) Не все проходят испытание властью, потому что она подсвечивает и выпячивает все личностные дефекты руководителя. Так появляются хамы, самодуры, любители подхалимажа и прочие корпоративные извращенцы.
в) В самых сложных ситуациях человек действует инстинктивно и интуитивно, но рамки ему задаёт структура его личности. Такой экспромт сродни искусству, и шедевры в нём рождаются у личностно зрелых управленцев, которые:
- мыслят системно, могут приподняться над ситуацией, увидеть картинку целиком и найти решение
- не теряют самообладания в стрессе, способны поддержать и «прикрыть» подчинённых
- не боятся пойти на оправданный риск
- не перекладывают проблемы на других
- не самоутверждаются за счёт других и т.д.
Иными словами, чтобы быть хорошим руководителем, прежде всего, надо быть взрослым человеком. Не по паспорту, а по внутренним настройкам. Тем, кто более-менее решил все свои внутренние проблемы и не будет их решать об других. Кто готов отвечать за себя и за «того парня». Кто не боится сильных подчинённых и умеет их выращивать. Кто способен совмещать твёрдость с гибкостью, а лидерство – с человечностью.
Кстати, о лидерстве. До последнего времени большинство российских руководителей довольствовались лидерством формальным: «я – начальник, ты – дурак». Если роли менялись, следом менялась и расстановка сил. В современных условиях всё большее значение приобретает лидерство неформальное – когда человек способен вести команду за собой, и за ним хочется идти. Конструкт такого влияния стоит на двух основных столпах:
- Первый - сила личности, которую мы, люди, считываем на раз-два. Как ты не пыжься и не надувай щёки, если внутри у тебя желе, это сразу чувствуется, и тогда управлять нами можно лишь силовыми методами.
- Второй - авторитет, основу которого составляют отраслевая и функциональная экспертиза. Подлинный лидер должен быть профессионалом в предметной области и понимать специфику отрасли. Если в компанию приходит «чужак» из другой индустрии, чаще всего над ним посмеиваются и саботируют его решения. Особенно, если у него хромает пункт первый, и он не торопится добрать отраслевую экспертизу.
И ещё 2 качества, я считаю, просто необходимы любому руководителю – высокий уровень личной энергии и внутренняя ёмкость, масштаб. Их трудно опознать и померить на входе, поэтому обычно их дефицит обнаруживается, когда уже загораются аварийные лампочки.
Управление подчинёнными требует большого количества энергии. Да и вообще, постоянные коммуникации с людьми – штука весьма энергозатратная, а у любого управленца их вагон, причём на самых разных уровнях. Поэтому не все тянут такую нагрузку, устают и обесточиваются. Уровень личной энергии – вещь врождённая, которая отчасти может корректироваться образом жизни, но всё-таки, если вам бОльшую часть времени её не хватает, лучше не метить в начальники.
Недостаток внутренней ёмкости проявляется в том, что номинально человек получил повышение, зона ответственности его расширилась, а внутри него этого расширения под новую должность не произошло. Не расправил он грудь и не стал оглядывать хозяйским взглядом свои новые владения. Так и продолжает мыслить из позиции исполнителя. И хотя ситуация и коллеги-руководители пытаются подкинуть ему новых задач, он отбрыкивается, считая, что на нём все стремятся ездить.
Бывает и наоборот – когда у линейного специалиста или руководителя внутри такая ёмкость и масштаб, что мыслит и ведёт себя он как владелец или управляющий бизнесом. Не мнит себя им, как тот таксист, что лучше президента знает, как управлять страной, а действительно видит картинку сверху и берёт на себя больше, чем должен. И обычно это лишь вопрос времени, когда формальное подтянется к реальному, т.е. его назначат на ту позицию, которая соответствует его масштабу.
Отличная альтернатива для тех, кто не обладает всеми этими качествами, либо устал от управленческой роли -
Карьера эксперта
При ней развитие происходит не вертикально, когда человек поднимается на всё более высокие позиции в корпоративной иерархии, а горизонтально – вширь и вглубь предметной области. Усложняются задачи, увеличиваются масштабы, расширяется зона влияния.
У растущей популярности этого вида карьеры тоже есть несколько причин:
1. Трансформируется само содержание работы. В современном понимании она больше не разделена на мелкие задачи, под которые требуются разные уровни управления и контроля. Немалая часть её выполняется на стыке нескольких смежных функций и в различных географических локациях. Нужно обладать высокой экспертизой и самостоятельностью, чтобы уметь сводить все ниточки воедино без указок сверху.
2. Зарплаты экспертов растут и порой уже превосходят доходы руководителей.
3. У вертикального карьерного роста есть два существенных минуса:
- он подразумевает постоянный поиск всё более высокой и денежной позиции, в результате чего однажды можно упереться в «стеклянный потолок»
- чем выше поднимаешься наверх, тем больше нужно участвовать в корпоративной политике, чтобы не проиграть конкуренцию за кресло, а это не всем подходит.
4. Осознав, что высокая управленческая позиция – не синоним счастья и удовольствия от жизни, а огромная ответственность и стресс, сотрудники добровольно отказываются от такой роли, выбирая баланс работы и личной жизни.
5. Сами работодатели подводят сотрудников к этому. В целях экономии ресурсов компании вынуждены пересматривать свои расходы и избавляться от излишних уровней управления. Первыми под нож попадают менеджеры среднего звена - директора и руководители департаментов и управлений, которые нередко выступают «прослойкой», разводящей бюрократию и игры за влияние и тем самым тормозящей процессы. Этот тренд пришёл к нам с Запада, где носит название «срезание середины». Так, например, Meta* перевела часть управленцев на рядовые позиции, Amazon сократил часть руководителей, чтобы увеличить долю разработчиков, а Bayer уволил 1,5 тыс. сотрудников, две трети из которых были менеджерами среднего звена.
Отличие эксперта от узкого специалиста в том, что он не двигается планомерно по коридору своей профессиональной области, а открывает двери в другие. То есть дополняет свой опыт междисциплинарными знаниями и кросс-функциональными навыками, что и помогает ему сводить все ниточки воедино. И в этом они с руководителем похожи – обоим для результативной работы нужна мультифункциональность. Принципиальная разница в том, что эксперт больше склонен к автономной деятельности и не хочет никем руководить.
Важно: «не хочет» – не равно «не может». Вполне себе может, но сознательно выбирает другой способ самореализации.
Знаю это на личном опыте. Больше 10 лет я была руководителем в разных компаниях. Получалось, возглавляемые мной подразделения были на хорошем счету, но мне самой управлять другими не очень нравилось. Не сразу поняла, что это вступало в противоречие с моими личными ценностями. Я очень ценю свою свободу и мне претит кого-то в ней ограничивать. А роль руководителя, как ни крути, предполагает постановку задач и контроль исполнения. Какая уж тут свобода! Сейчас я работаю как независимый карьерный консультант, без подчинённых, и это тоже вариант карьеры эксперта, только не в найме, а в формате частной практики. Для меня такой способ самореализации просто идеален!
А к чему больше склонны вы?
Проверьте себя по чек-листу
Если
1. вы обладаете:
- психологической зрелостью и готовностью нести ответственность за себя и других
- сильной личностью, волей, харизмой и способностью влиять на других
- знаниями теории менеджмента
- организаторскими способностями и навыками самоорганизации
- такими качествами, как системность, масштабность, стратегичность, эмоциональный и социальный интеллект, способность генерировать идеи
- высоким уровнем личной энергии
2. вам скучно погружаться в узкоспециальные вопросы и тонкости профессии
3. вас не пугают:
- административные функции
- обилие коммуникаций
- необходимость участвовать в политических играх компании
вам лучше строить вертикальную карьеру.
Если же:
- вы тоже честолюбивы, ваша цель – стать незаменимым для своей компании, но вы не любите быть на виду
- у вас всё хорошо с самоорганизацией
- вам больше нравится работать в одиночку, хотя вы можете быть результативным и в команде
- вы предпочитаете нести ответственность только за свои действия и решения
- вам интересна ваша профессиональная сфера, но вы не хотите замыкаться в рамках своей специализации и готовы наращивать кросс-функциональные навыки
- вам важнее work-life баланс, чем покорение вершин в корпоративной иерархии
- вас тяготят административные функции
- к вам приходят за помощью или советом, когда нужно копнуть глубже, разобраться, подкинуть идею или дать конструктивную критику,
тогда вам больше подходит карьера эксперта.
Самое главное для того, чтобы сделать правильный выбор - быть в контакте с собой. Слышать себя, понимать свои мотивы, сильные стороны и ограничения. И приглушать голос пресловутого общественного мнения, которое говорит, что всем надо быть ... (подставьте то, что слышите вы).
От души вам этого желаю!
Галина Бобкова, консультант по карьере и самореализации, профориентолог, www.ccgb.ru
Соцсети и каналы: