Это способ связать стратегию, структуру, людей, власть и процессы так, чтобы бизнес не страдал от самого себя.
Ключевые принципы организационного дизайна:
- Форма следует за функцией. Сначала стратегия, потом структура. Не наоборот. Если бизнес хочет быть гибким, но у него жёсткая иерархия — он сдохнет в попытке изменить рынок через совещания по вторникам.
- Структура - это не оргсхема, а система влияния. Кто с кем, как и зачем взаимодействует: и формально, и неформально.
- Роли важнее должностей. Забываем «менеджер по...», важна не табличка, а кто реально принимает решения и несёт ответственность.
- Культура и структура неразделимы. Даже идеально выстроенная модель провалится в компании, где токсичное лидерство и страх наказания сильнее смысла.
- Дизайн - итерация, а не проект на один квартал. Организация должна меняться так же быстро, как рынок и мозги сотрудников.
Как мы работаем с организационным дизайном?
Шаг 1: Диагностика
– Стратегия компании: есть ли? понятна ли людям?
– Текущая структура: кто с кем и как работает?
– Болезненные зоны: узкие места, хаос, конфликты, дубли функций, выгорание;
– Ключевые показатели (KPI vs. реальность);
– Уровень зрелости команды;
– Инструменты и методы: интервью, фасилитация, оргскан, eNPS, карта конфликтов, карта процессов.
Шаг 2: Дизайн
– Определяем: какие роли нужны? какие отсутствуют?
– Выстраиваем модель: структура + процессы + правила + границы;
– Разгружаем лидеров, передаём ответственность на операционный уровень;
– Инструменты и методы: STAR-модель, RASCI, канва ролей.
Шаг 3: Внедрение
– Объясняем: не изменения ради изменений, а для ясности и скорости;
– Стартуем с ключевых ролей и зон (например, производство, HR, маркетинг);
– Выстраиваем новые ритуалы управления (ретроспективы, one-on-one, систему обратной связи).
Шаг 4: Обратная связь и корректировка
– Через 30–60 дней — первая волна анализа;
– Фиксация, где пробуксовка: культура, власть, мотивация;
– Работаем с сопротивлением.
Какие инструменты организационного дизайна выделяем больше всего?
1. STAR Model Джея Гэлбрейта
Galbraith's STAR Model — это конструктор бизнес-системы, где каждая часть усиливает другую. Она отвечает на главный вопрос: “Как сделать так, чтобы стратегия работала через структуру, процессы, людей и мотивацию?
5 элементов модели STAR:
1. Strategy — стратегия.
Что мы хотим достичь и зачем?
Стратегия задаёт:
– Цели и приоритеты;
– Основные источники конкурентного преимущества.
Если стратегии нет — всё остальное бессмысленно.
2. Structure — структура.
Как организованы роли, ответственность и вертикали?
Структура — это иерархия / матрица, кто кому подчиняется, как принимаются решения.
Главная массовая ошибка: большинство компаний начинают «со структуры», не имея чёткой стратегии — и получают в конечном итоге хаос.
3. Processes — процессы.
Как работа реально движется между людьми и отделами?
Основные бизнес-процессы (наборы действий), потоки информации, взаимодействий и решений, взаимодействие между структурами (например, производство ↔ маркетинг, hr ↔ бухгалтерия).
Хорошая структура без процессов — это здание без дверей.
4. People — люди.
Какие компетенции и культуры нужны?
Сюда входят: наем и развитие, карьерные треки, стиль лидерства, культура командной работы.
Если ты строишь команду «вокруг симпатий», а не под цели - система развалиться.
5. Rewards — вознаграждение.
Как мы мотивируем и закрепляем нужное поведение?
Это не только деньги, а еще и про KPI и систему оценки, признание, рост, смыслы, нематериальную мотивацию.
Часто этот блок игнорируется — и тогда команда делает «не то, что нужно», потому что мотивация и стратегия не совпадают.
Как мы применять STAR Model на практике?
Шаг 1: Чётко фиксируем стратегию.
Что именно хочет достичь компания в ближайшие 12–24 месяца?
Где будет рост? Где удержание? Где сокращение?
Какая основная ценность для гостей?
Это фундамент и самый сложный шаг. Всё остальное строится на этом.
Шаг 2: Настраиваем структуру под стратегию.
– Есть ли роли, которые усиливают цели?
– Кто из ключевых — перегружен?
– Где провал в коммуникации или ответственности?
– Есть ли дубли или пустые зоны?
Иногда одна перераспределённая роль (например, создать отдельную функцию онбординга) - снимает десятки конфликтов.
Шаг 3: Описываем и перезапускаем процессы.
– Какие ключевые действия дают 80% результата?
– Где затыки, ручной труд, хаос?
– Кто участвует в процессах, но не отвечает?
Подключаем RASCI, чтобы увидеть реальные роли в каждом процессе.
Шаг 4: Пересобираем команду и/или развиваем команду.
– Уровень зрелости команды соответствует структуре?
– Кто тянет компанию вперёд, кто тормозит?
– Где нужно дообучение, а где — разделение ролей?
– Кого увольняем?
Здесь работают модели компетенций, карьерные карты и диагностика потенциала.
Шаг 5: Выстраиваем систему вознаграждения.
– KPI отражают стратегию, а не старые привычки?
– Поведение, которое ты хочешь видеть, подкрепляется?
– Где демотивация из-за несостыковки «делаю - не замечают»?
Во главу ставим “формулу вознаграждения” = деньги + признание + рост + вовлечённость.
Пример из практики:
Компания: ресторанная сеть из 9 ресторанов и 3 кафе-пекарен.
Проблема: выручка стагнирует, команды выгорают, текучка, хаос на производстве и сервисе.
Что делаем по STAR:
Galbraith’s STAR Model - это не «ещё одна модель». Это система мышления и навигации по бизнесу, где нет случайных решений. Это гравитация компании: всё притягивается к стратегии, и всё друг друга поддерживает. Система не может быть сильнее своего слабейшего элемента. Именно STAR показывает, где звено рвётся, и как его заменить без хаоса.
2. RASCI
RASCI - это матрица распределения ролей и ответственности, которая помогает устранить путаницу, дублирование, пробелы и хаос в команде.
Модель отвечает на главный вопрос: “КТО ЗА ЧТО отвечает и в какой форме участвует в процессе?”
Как помогает матрица RASCI?
– Исключает двойные роли и «никто не знает, кто за что отвечает»;
– Развести власть и участие: не всё, где ты участвуешь, — твоя ответственность;
– Ускоряет процессы и снижает трение в коммуникациях;
– Создает архитектуру взаимодействий без бардака.
Расшифровка аббревиатуры:
Как работаем с RASCI?
Шаг 1: Определяем ключевые задачи и процессы
Например: наем сотрудника, ввод нового меню, запуск маркетинговой акции, обновление сайта
Шаг 2: Составляем список участников
Пример:
– Управляющий
– HR
– Шеф-повар
– Маркетолог
– Финансовый директор
– IT
– Собственник
Шаг 3: Строим матрицу (таблицу)
(см. расшифровку аббревиатуры)
Шаг 4: Проверяем результат:
– У каждой задачи должен быть ОДИН A, не два, иначе система не работает;
– Никто не должен быть перегружен, никакого R в 10 местах - это тревожный сигнал;
– Убеждаемся, что C и I задействованы там, где нужна коммуникация, но не влияние.
– Учитываем то чего не должно быть: все во всём участвуют — куча C и I = перегруз, нет A = задача повисает, «само не сделается», один человек = и R, и A, и C = роль путается, власть размывается.
RASCI - это не бюрократия. Это упорядоченное взаимодействие.
Это когда ты не ждёшь от «кого-то», а знаешь, кто делает, кто решает, кто помогает, а кого просто держать в курсе. Система работает, когда все роли ясны, а решения - распределены. И это делает бизнес быстрее, спокойнее и зрелее.
Оргдизайн — это не про “сделайте нам структуру”. Это про то, чтобы каждое движение компании не тянуло её вниз, а усиливало смысл, скорость и результат.
Удачи!
P.S. Эксперт-практик Panga Group Дмитрий Курочкин